在南方天空下为东风汽车航行十七年，磨难和荣耀背后，任勇有着怎样的心路历程？
ABR记者 葛帮宁
北京东三环历来是汽车广告扎堆之地。不知从何时起，三元桥东南角的一幢高楼外侧，突然间冒出一块偌大的户外电子广告屏，现在，其中一个时间段属于东风日产——不管是车水马龙的白天，还是霓虹灯闪烁的夜晚，它都在不知疲倦地向过往的人们重复着这样一句广告语：“技术日产，人·车·生活”。
时光倒流7年，或许没人料到日产汽车在中国会有今天如此如鱼得水的时代。2003年7月，当行之迟迟的它与东风汽车以整体合资面貌昭告天下时，中国市场上的合资合作已经风生水起。该来的跨国汽车公司似乎已经都来了，而日产汽车其时才刚刚通过和雷诺联盟得以复苏。
然而，东风日产乘用车公司，如一辆战车呼啸而来。
它从成立时的6万辆起步，迅速扩展到2008年的30万辆，再到2009年的50万辆，其平均增速一直保持行业平均增速3倍以上，其复合增长率更是达到68%。
2008年，它是中国前十大乘用车企中惟一一家没有调整目标并超额完成的汽车厂商；2009年，它是国内惟一一个同时拥有4款月销过万辆车型的企业(被喻为“金砖四车”的天籁(配置 图库 口碑 论坛)、轩逸(配置 图库 口碑 论坛)、TIIDA、骊威(配置 图库 口碑 论坛))；2010年6月，其万辆俱乐部里又添SUV新丁(奇骏(配置 图库 口碑 论坛)加逍客(配置 图库 口碑 论坛))。
两年之后，也就是2013年，它的目标是100万辆，而据称2009年，它已经成为中国最赢利的汽车企业。
环顾眼前的世界，日产汽车无疑是中国市场最大的赢家。它的两个兄弟选手应该是以比较复杂的心情来看待它——丰田汽车短期内还无法从长期高歌猛进而突然陷入的“召回门”窘境中自拔，本田汽车相对保守的策略无疑使它丧失了及早飞跃的机会，而现在屡次出现在华零部件工厂员工要求加薪而罢工的现象更令其头痛不已。
今年47岁的任勇或许可以大大地松一口气了。现在东风日产乘用车公司几乎成为日产汽车在中国的完美化身，它如一条大船始终保持正确航向并破浪向前，某种意义上，任勇就是那个坚定的舵手。
表面上看，这位土生土长的东风汽车子弟似乎缺乏某些企业家的鲜明棱角。他学财务出身，本来可以像其他国有企业职工那样循规蹈矩地生活——从财务科长起步，到一个按部就班作业的集团财务总监，再慢慢老去。
如我们所看到的那样，任勇摒弃掉了这个看得见的未来，在东风汽车公司危机重重之际，选择了一条荆棘丛生的南下创业之路，以践约“为东风公司置一份产业，为公司员工置一份家业”的豪言。
鲜为人知的是，任勇最初握在手里的筹码却等于是零。但他却通过巧妙借力、整合资源、步步为营的办法催生出了东风日产乘用车公司的前身风神(配置 图库 口碑 论坛)汽车公司，尔后，他又力挽狂澜，带领东风日产乘用车公司走出开局低谷，步步迈向新高。
必须承认，步步登高途中，财务专家的积累使任勇受益匪浅：他对数字有更敏感的判断力，对销售的投入产出有更好的掌控力。同时，作为领航者的他又十分清楚，一个要永远保持活力的企业最需要的两样东西——创新和激情，因此，他敢于在营销领域启用没有汽车履历的管理者，对他们委以重任，并允许他们犯错，使之在磨砺中成长。
2010年6月12日，他在厦门接受《汽车商业评论》专访时说：“东风日产一直希望保持一种创新精神。从风神开始，我们就打破常规，做资产重组时也是别人没走过的路……只有这样，大家才能在东风日产这条船上不断挑战，创造新价值。”
就像《这里你的船》里的迈克尔·阿拉伯肖夫舰长那样，任勇用自己独特的方式成功改造了自己的“美国导弹驱逐舰艇本福尔德号”。他们的诀窍就是被传为经典的那句话——“记住：这是你的船！要让它成为最好的！”
萝卜公司和坑公司
1992年5月，日后将在东风汽车除标致雪铁龙以外其他轿车合资项目谈判中立下汗马功劳的周文杰迈出了关键性一步：时任东风公司经营管理研究所常务副所长的他被派往经济发酵中的前沿阵地——与深圳一衣带水的广东惠州大亚湾经济技术开发区。
3年后，这里成为东风汽车南方事业代表处；又4年后，东风公司南方事业部在此基础上诞生，一幕幕商业大戏就此上演。但在当时，这里还只是“二汽惠州项目筹备处”。
东风汽车南下动意明显。长久以来，它并不甘心只偏隅十堰，完成襄樊和武汉布局后，它就在考虑再往何处去的问题。而当时经济最活跃、市场最成熟的两个地方长三角和珠三角，前者已有上汽据点，后者的熊猫汽车项目正面临生死考验——没错，这里有厂房，有生产线，有技术工人，却苦无准生证，只能在夹缝中求生存——渴望在轿车项目上有所突破的东风汽车认为这正好是个机会。
任勇仍清楚地记得1992年他第一次利用出差机会到惠州参与调研的情景。当年这位财务骨干有望被提升为东风汽车最年轻的处级干部，但就在那时，他接到了比他大10岁的周文杰邀他前往惠州的电话。“正是这次行程，改变了我的人生。”任勇再次回忆这段经历时，内心已无波澜。
十多天后，任勇拿出了一份长达几十页的南方事业项目策划报告。方案之大胆创新出人意料：他创造性地提出萝卜公司和坑公司理论——如果将汽车项目喻为萝卜，那么由此带来的商业机会，股份制、资本运作、产品运作、配套产业链一一被纳入其中，这就是所谓的坑。
当时的一个机遇是，国家体改委正在试点股份制改造。东风汽车便联合广东省体改委向广东省申请6.5平方公里汽车城项目的股份公司资质，注册资本6000万元，很快便获得批准。
汽车城项目规划用地，其中4平方公里工业，2.5平方公里商住，原则上“一次规划，分期购买，分片开发”。将土地提供给供应商，可以获得一笔收入，将配套设施和商住楼提供给供应商，还可以获得一笔收入。
任勇的打法是，将股份公司运作上市，由于土地开发前景看好，股本金较小，将来再溢价扩股，资本必将迅速扩张，每年都有不错的利润回报。根据他的测算，“几年滚动下来，利润可达200亿元”。
至于汽车项目如何运作，任勇又专门写了另一套方案。
周文杰自然大赞其妙——借助产业链条，东风汽车即使不掏钱，也能从容拿出100亿元投资汽车项目。这对资金匮乏的东风汽车来说，无疑是最好的选择模式。
“我对整合资源，借用别人的力量，或者怎么整合已有的资源，让它发挥更大价值，这些方面我自认为还是颇有研究的。现在很多汽车厂扩建生产基地，跟当地政府拿土地资源什么的，我说比我十几年前写的策划方案的水平还低很多。”任勇不无骄傲地对《汽车商业评论》说。
那段时间，周就带着任四处做汇报，最后一站是当时的东风汽车厂厂长陈清泰。陈亦喜出望外，并全力支持。据说，用于南方事业的第一笔钱就打算向东风汽车10万职工集资，每人50元。
颇有意思的是，任勇首次全方位展现其才华后，周文杰便想将他留在惠州。但二汽财务处却不愿意放人，双方一度形成拉锯战。最终，任勇决定加盟南方事业，他希望能把自己构想的宏伟蓝图变成现实。
1993年刚过完春节，任勇再次借出差机会来到惠州，并做好不再回去的打算。不久，他被任命为大亚湾东风车城股份有限公司总会计师，时年30岁。
但计划赶不上变化快，1996年，始终未获得资质的熊猫汽车不得不宣布流产，东风汽车惠州项目搁浅。
一年后，周文杰(时任东风公司南方事业部总经理)让任勇(时任东风公司南方事业部副总经理、总会计师)管理坐落在深圳市深南中路，燕南路口的东风大厦。
