这样，风神汽车成立2个月后，即2000年5月，台湾裕隆便以1：2.08的溢股增资成为其新股东。风神汽车注册资金增加为17335万元，其中东风汽车、京安云豹和台湾裕隆分别持股45%、30%、25%。

　　台湾人带来的管理经验让风神汽车耳目一新。但很多人并不一定知道，同样是台湾裕隆提议了区别于其他企业的“人·车·生活”风神企业理念。随后，作为风神汽车专营店的店面标识，“人·车·生活”和“风神公司”出现在全国各大城市里，并从此在消费者心里打下极深的烙印。

　　“2000年中国汽车还在走大卖场时，风神汽车就确定了要走汽车专营店模式，跟经销商建立共赢关系，在这当时是比较超前的。”任勇说。

　　委托加工的生产方式使风神公司的生产成本骤降。除了京安云豹那条生产线外，风神公司还在襄樊高新技术产业开发区里拥有一个生产基地，这是1999年11月东风汽车为增加风神项目的社会存量而划拨给南方事业部的。

　　2000年4月26日，蓝鸟系列首款车型风神EQ7200-Ⅰ便从襄樊工厂组装下线。2年后，它被正式纳入风神项目生产体系，更名为风神襄樊汽车有限公司。

　　然而，就在首辆风神轿车在襄樊工厂下线前夕，因涉嫌前期进口件偷漏税和欠债黑洞达23亿元之巨，对象涉及海关、税务、银行、资产管理公司以及供应商等，京安云豹总经理仓皇逃离海外，工厂里人心惶惶，生产和管理一片混乱。

　　已有8年历史的京安云豹就这样走到一个致命的十字路口，生产经营陷入崩溃边缘。

　　机会开始对有心人微笑。在任勇看来，作为风神汽车的主要委托生产厂，京安云豹有风神汽车需要的生产和土地资源，但他同时也不得不考虑这块硬币的另一面：如何将京安云豹东窗事发的负面影响消弥于弭？23亿元的债务会不会把刚刚成长起来的风神汽车拖垮？京安云豹是否有重组的价值？这样的问题，他每天都要问自己好几遍。

　　即使是南方事业部内部，大家对此也意见不一。当人们都在讨论收购京安云豹需要付出的代价时，精于财技的任勇看到的却是它的战略意义。他认为，这将是风神汽车实现从委托加工向实体经营战略转移的绝佳良机。

　　一番精心运作后，2000年6月，风神公司与京安进出口公司签订京安云豹资产重组协议，明确规定“由东风公司控股和重组京安云豹，改善管理现状，早日扭亏为盈”。半个月后，风神汽车便拿出了收购京安云豹的重组方案。

　　此后两年，任勇度过了有生以来最具有挑战性的一段岁月，回首那些谈判桌上的惊雷，他对《汽车商业评论》说：“每天都感觉像走钢丝，一步不慎，万劫难复。”

　　任勇开始一步步推进收购步伐：2000年7月，东风汽车以9000万元收购关联企业和京安云豹的股权，获得对京安云豹和关联企业的绝对控制权；2个月后，台湾裕隆与东风汽车以4:6的股权架构建立利益格局，签署《关于云豹公司资产重组及风神增资扩股的协议》。

　　最能体现任勇智谋的情节表现在其对京安云豹的债务剥离上，这是收购过程中最核心最关键的一步。

　　为了取得最小的收购代价，他首先与最大的债权人——东方资产管理公司达成了以4折代价收购其1亿元债权的协议，之后以最大债权人身份向法院提请云豹破产，在破产保护的框架下，与其他债权人进行债务重组谈判。

　　京安云豹牵涉到几百个债权人，谈判中，如果多数人反对，前期的所有努力就将白费。为说服这些债权人，以任勇为首的重组小组选择了一对一的谈判方式，逐一击破。2002年4月，一场决胜之战——债权人和解大会由法院主持，在广州芙蓉镇召开，由于前期工作策略正确，工作仔细，政策运用得当，也照顾到了债权人利益，“和解效果出乎意料地好”。

　　把这些束缚京安云豹的枷锁解开后，2002年6月，风神汽车以抵债、拍卖等方式名正言顺地取得了其厂房、机器设备及土地等有效资产。就这样，风神汽车新的一页翻开了。

　　任勇在收购京安云豹一役中所表现出来的财技非同一般。他一开始就锁定了收购目标，但一定是等到它破产后才动手。所以先委托它代工，却又不能让它吃饱，吃饱了不能破产，但又需要它破产。跟几百个债权人一一谈判，各个击破，回笼债权，亦是智慧之举。

　　“你仔细回想，他向前推进的每一步，选择的时间、对像和进程，都是深思熟虑，精心策划的结果。环环相扣，只要其中一个环节稍有疏漏，都极可能造成满盘皆输。”一位长期关注东风日产的观察人士向《汽车商业评论》发出由衷的感慨。

　　经此一役，任勇开始走向聚光灯。

　　战争与和平

　　风神汽车生逢其时。

　　从时间表上看，作为独立公司的风神汽车尽管只在中国汽车工业57年历程中留下了3年足迹，但其销量却从3000辆一路狂飙到6.5万辆，年销售收入从4.58亿元上升到115亿元，资产总额从注册资金1.3亿元增加到60.5亿元，净资产45.5亿元——至此，任勇和他创造的风神神话开始在业界独享盛誉。

　　“风神起家时把握了中国汽车市场第一轮快速增长的机会。”任勇对《汽车商业评论》实事求是地分析，“对2001年到2003年的市场研究，我们下了很多工夫，连续两年超过60%的快速增长，主要原因是沿海大城市千人汽车拥有量超过20辆后带来的私人用车消费热潮。”

　　风神汽车滋长的神话自然让隔岸观战的日产汽车眼红心热，跃跃欲试。与此同时，中央高层和当地政府亦对日产汽车CEO卡洛斯·戈恩寄予厚望，他们希望这位来自雷诺成功挽救日产汽车的“成本杀手”能帮助东风汽车走出困境。

　　一个佐证是2001年7月，吴邦国在北京接见卡洛斯·戈恩时，就明确表达了“希望日产公司与东风公司合作，对东风公司进行重组，帮助东风走出困境”的意愿。

　　《汽车商业评论》了解到，瞄准风神汽车的日产汽车原本只打算在中国建立乘用车合资企业，但方案一报到国家经贸委那里就被卡住了，无奈之下，卡洛斯·戈恩转而同意中方提出的包括商用车在内的整体合资计划。

　　在这场有史以来规模最大最昂贵——涉及10万人，注册资本167亿元的汽车联姻史中，卡洛斯·戈恩和苗圩(时任东风公司总经理，今工信部副部长)起了关键性作用——今天的事实足以证明这个抉择的正确性，但从2003年7月1日东风有限在武汉成立的那个撼人心扉的时刻起，苗圩就不得不面对来自业界的重重质疑和压力。

　　而东风日产随后的市场表现则火上浇油，几乎令所有观察人士失语。

　　借助风神汽车后劲的东风日产在2003年排名行业第九位后，2004年却掉头直下，以同比下降10%的销量，被无情地挤出行业前十名，其2.6%的市场份额甚至低于本土品牌。

　　雪上加霜的是，合资后推出的首款产品阳光(SUNNY)，并未如预期般引起市场热捧——相反，媒体热烈讨论的却是2003年底在东京车展上卡洛斯·戈恩突然放出的“东风对合资公司的贡献等于零”的言论。

　　此时的任勇以东风日产副总经理身份负责生产制造环节，而跟他一起在风神汽车创业的员工进入合资公司后均被“集体降半职”。总经理是日方代表吉田卫，不仅如此，中方长袖善舞的营销、市场推广、采购和售后服务等部门正职均由日方派驻，中方逐渐被边缘化。

　　一点怨言都没有是不可能的，每次开会，任勇都能深切体会到弥漫在中日双方之间的不信任、互相推诿和累积起来的怨气。更甚的是，2004年10月14日，面对库房里堆积如山的蓝鸟和阳光，任勇不得不做出痛苦决定：东风日产停产35天。曾被寄望殷殷的这份合资大业迅速跌入冰窖。

　　魔鬼在哪里？2005年1月23日，一场决定东风日产未来出路的封闭式会议在广州东莞的一个度假村里召开。会议由任勇主持，与会者是东风日产的20多名企业高管。“我让大家心平静和地坐下来，一起分析这个企业到底怎么呢？我们为什么失去了对市场的敏感性？失去了快速反应能力和行动能力？”他说。

　　在此之前，一项针对中日双方存在哪些问题的内部调研工作业已完成，而在当时，外界却对这家企业肯用9个月、开上百场讨论会、涉及中外方高管和部分员工代表近300人来寻找问题的做法并不理解。

　　“我们前后梳理了190多个问题。”一位东风日产老员工告诉《汽车商业评论》，针对暴露的问题，展开各种各样的培训，比如中日双方如何打交道，如何快速沟通，日方如何更有效率地工作，哪种方式对合资企业最有利等等。

　　一天半的东莞会议让东风日产高管们想明白了一件事——要彻底解决内部问题，大家就必须坐在一条板凳上做事，用一个声音，一个步调，去追求企业的共同目标。此番，任勇还提出希望尽快推出“东风日产行动纲领”的建议。

　　这种做法在汽车业界还没有先例。东莞会议10个月后，东风日产编写事务局拿出了1.8万字的《东风日产行动纲领》，再次明示“人·车·生活”的企业愿景。

　　“制造行动纲领的过程让我们双方从世界观，方法论，到企业的治理理念，再到各个价值链的做法，达成了统一意见。”任勇的讲述变得轻松起来。

　　水天相接的大海上，这位舵手终于找到了他所需要的航海图和指南针。虽然阳光和老蓝鸟给了任勇下马威，但是随后的中高端产品天籁却获得了很多人意想不到的成功。随后引入的众多产品绝大多数亦获得了成功。

　　《汽车商业评论》认为，这证明了任勇他们在产品策略上的成功，而同时生产制造、营销谋划、渠道布置上的高屋建瓴也让他们获得了比竞争对手更高的制高点。

　　2008年底，在广州车展上，任勇终于有信心开始打造东风日产自身的企业品牌——“技术日产，人·车·生活”的企业口号终于被响亮地喊出。

　　但危机感始终存在2009年，当东风日产乘用车公司已经成长为一家拥有200亿元资产、具有相当竞争力的不折不扣的 “大企业”时，任勇却向全体员工发出“盛世危言”的警告。

　　“在一片大好形势的背后，也许正隐藏着牵绊我们发展的因素。机构日益庞大，沟通时或受阻，激情逐日消退，快乐正在远离，我们要怎么做？怎样坚守做事文化、快乐文化？”任勇在一篇内部文章中坦陈这些症结。

　　他说：“当年，我们以2300万元起家创业，只有创造才能生存，没有当官僚的资本，没有权利可以支配，现在，有些人觉得即使休息两年也还风光，因此，就有了个人主义、权力至上、本位主义滋生的土壤……”

　　居安思危，这句老话在任勇心中分量很重。2009年7月18日，在他的带领下，东风日产乘用车公司全体高管聚集在广东中山，开展“重温行动纲领，再攀事业高峰”活动。会上形成并发布的《东风日产高管宣言》，在行动纲领的基础上进一步“规范干部和引导员工行为”。

　　“绝对不能躺在温床上睡大觉。”任勇告诫高管们要以如履薄冰的心态看淡过去的业绩，让东风日产“既拥有和发挥股东和大公司的优势，提高运用资源的能力，更要保有小企业的灵活、对成功的渴望和我们赖以成功的对市场的敏锐，始终保持创业激情和进取精神”。

　　“这是东风日产安家立业之根本。”他这样告诉《汽车商业评论》。