今年69岁的原东风进出口公司员工王左航向《汽车商业评论》回忆，总投资1.8亿元，高24层的东风大厦1980年代初筹建，是一栋综合性写字楼，其初衷是“作为对外窗口”。它原计划由东风汽车联营公司共同出资，但响应者寥寥。
东风公司决定独立承建，但由于种种原因，在近10年时间里，也只是纸上谈兵。直到1990年代初，厉有为成为深圳市市长后，他希望东风大厦尽快建设，但也一直等到1993年10月才破土动工。
无奈好事多磨。其时正逢国民经济调整，除陆续抽调8000万元建设资金外，东风汽车再无力投资，东风大厦亦渐停渐建。
南方事业部成立后，另一个重任就是续建东风大厦。为此，南方事业部千方百计募集了近亿元资金，耗时近10年的东风大厦终于在1997年初建成。同年，深圳东风置业有限公司(东风大厦是其旗下最主要资产)，周文杰和任勇分别担任第一任董事长和总经理。
谁知，东风大厦建成之际，深圳房地产市场却转头掉入低谷，写字楼空置率高达近50%，其“经营物业租赁”的定位自然难以为继。即使是将大厦可租赁面积14000平方米按上限95%的出租率计算，年收入也才800多万元——而东风大厦欠债高达八九千万元，仅贷款利息每年就要偿还六七百万元，严重资不抵债。此外，建楼时拖欠施工队伍的几千万元工资款，几乎天天都有人上门讨债……
内忧外患，几方相逼之下，这个刚出世的婴儿就面临被窒息的危险。
整合者
任勇很清楚，此时母公司东风汽车正处于水深火热之中，自身尚难保，哪有精力再顾及其他。“惟一的办法就是依靠自己，从供应链上寻找商业机会。”他对《汽车商业评论》回忆道。
彼时的深圳，正被日渐复苏的贸易经济搅得躁动不安。在商言商，任勇决定从贸易入手。他再次把目光投向东风置业可以依靠的资源东风汽车，无疑，后者最大的资源就是汽车。
“以货易货”，当这个念头突然从脑中蹦出来时，他甚至被自己的想法吓了一跳——对于一无资金，二无渠道，三无经验的任勇来说，这仍然是个冒险的游戏。
这条完整的贸易链条是这样形成的：第一步，将东风大厦抵押给银行，开出3个月期的远期信用证(实际也是因为欠债太多，找不到担保人的无奈之举)；第二步，拿着信用证，代理进口化工原材料，让帘子布厂加工；第三步，将生产好的帘子布推销给轮胎厂，同时也帮轮胎厂进口橡胶，后来进口胶涨价时，东风置业还分别在云南和海南各承包了一个橡胶厂来满足需求；第四步，拿轮胎供应给东风汽车厂；第五步，从东风汽车厂拿来汽车，销售给终端用户，实现资金回笼；第六步，将回笼资金还给银行。
在贸易环境还不成熟，企业之间相互拖欠“三角债”的当时，任勇一手导演的“无本生意”自然大受欢迎。
此过程中，东风置业“套”回了几样东西：一是成为东风汽车海南、广东两个省的代理商，并且建立了自己的销售网络，为后来风神汽车销售奠定基础；二是一个贸易链条循环下来，东风置业仅用一个远期信用证，就连续做成四笔生意，并且每个环节都能挣到钱，整体下来收益非常可观。
任勇到深圳上任的当年，东风置业便扭亏为盈；1998年赢利552万元；1999年这个数字增长到1210万元；2000年达到3197万元。他们精心构建的这个平台，不仅在1998年7月通过融资帮助东风公司解决当月十几万职工工资的燃眉之急，并且为东风本田发动机项目和几年后的风神轿车项目打下牢固根基，这恐怕已超出了很多人的想像。
任勇对《汽车商业评论》说：“我做的实际上就是整合资源，怎么把需求抓住，用各种途径把满足需求的资源整合到最佳状态，供货商也好，加工商也好，各方再把商业利益进行合理分配。这个产业链条运转起来后，从各个环节赚的利润比纯粹工业来得更快。”
另一方面，尽管遭遇过熊猫汽车不幸夭折；与美国福特合资轻型车项目搁浅；与本田合资拟从零部件起步，最终到轿车整车项目未果等种种挫折，东风汽车却一直未放弃开辟轿车阵地的梦想。
1990年代中期，在时任东风汽车总经理苗圩的授意下，南方事业部又向新目标——风神轿车项目发起进攻。
已经很难求证此风神是否就是1980年代初由时任二汽总工程师的孟少农为东风汽车出口产品而取名为“AEOLUS”的彼风神。但无论是早期的惠州项目和东风置业，还是此时的风神轿车，任勇都不得不面对资金难题。
汽车前辈孟少农曾说过一句非常经典的话：做卡车是小学生水平；做轿车是大学生水平。作为资金密集型和技术密集型的代表行业，上轿车需要大投入。研究中国轿车工业的发展模式便可见端倪：为进入这个门槛，神龙汽车和一汽-大众就分别投资了上百亿元，即使是以滚动发展著称的上海大众，前后累积也投入不菲。
当时东风汽车及其合资公司神龙汽车正陷入困境，母公司只能提供南方事业部两样东西——2300万元现金和国家经贸委批准的2L级轿车项目，前者尚不及从国外订购一套模具本金的三分之一，谈何发展整车？后者如果不落到实处，空有其壳，徒奈其何？
1999年1月10日，经过一段时间策划后，周文杰在东风大厦召开干部会议，指定由任勇负责风神项目推进事宜。紧接着，他加重语气缓缓说道：“这个项目是东风公司解困的措施之一，必须全力推进，已经没有任何退路了，项目只能成功。”
危难之际，任勇再次动起了整合资源，为我所用的念头。
广州京安云豹汽车有限公司成为了目标。这家位于广州花都的企业成立于1992年，主要为公安系统生产排量2L的YB7200(原型车为日产蓝鸟(配置 图库 口碑 论坛)V13)装备用车，尽管年产能可达2万辆，但从成立到1999年初，其市场保有量仅1万多辆，长期处于吃不饱的状态。
尽管如此，这家汽车公司对于东风汽车具有强烈的吸引力——京安云豹已建好包括焊装、油漆、装配在内的生产线，以及周边空闲的大片土地；它生产的2L级轿车，这在当时的中国汽车市场有很大发展潜力。
京安云豹主要控股方京安进出口公司自然非常乐意背靠东风汽车这棵大树。双方几乎一拍即合。
周文杰发布动员令一年后，即2000年3月16日，风神汽车公司宣告成立——公司注册地位于东风大厦，注册资本1.3亿元，东风汽车现金出资7800万元(实际出资2300万元，其余5500万元由南方事业部融资而来)，周文杰任董事长，任勇任总经理，并兼任东风置业董事长。
一切尘埃落定，但风神的故事才真正开始。
关键一役
坐在东风大厦24层办公室里，任勇从未放弃过对如何用最少的投入，获得最大经济效益的思考——日后我们将看到，这种理念一直贯穿着风神汽车和东风日产成长壮大的始终。
长久以来，在制造方面大投入，在研发和销售方面小投入一直是这个行业采取的固有模式。但风神汽车却反其道而行之，风神汽车的路径就是后来被媒体归纳总结的24个字——“利用存量，总体规划，分期吸纳，汇聚资源，优化组合，滚动发展”。
一些日本退休汽车老专家很快就被邀请到风神汽车进行技术指导，他们在这里组成OB专家团。而为获得长期稳定的技术支持和产品支持，东风汽车向京安云豹提供产品的台湾裕隆汽车股份公司发出加盟邀请，后者正帮助风神汽车做下一代产品风神蓝鸟二号的设计开发工作。
东风汽车与台湾裕隆的交往由来已久，最早可追溯至1980年代，台湾裕隆与厦门大金龙曾进行过合资合作谈判，而东风汽车当时是大金龙的4大股东之一，持有其25%股份。更甚的传闻是，双方就只剩签字最后一道程序时，因金龙汽车集团负责人被疑有经济问题而不了了之。
多年以后，在这张底牌被翻开的刹那，人们才恍然醒悟：东风汽车虽剑指台湾裕隆，其意却是站在其背后，并持有台湾裕隆25%股份的日产汽车。就像一场互相追逐的游戏，狡猾的日产汽车亦因拿捏不准中国市场，便派出先遣部队台湾裕隆以试探虚实，它自己却躲在背后作壁上观。
