新浪汽车：从企业内部管理，我们想探讨一下，像您在长安大的汽车集团做过，又有整合来的哈飞品牌，不同企业之间的管理文化您感觉有强烈的冲突吗？

　　吴雪松：谈不上冲突，我觉得一种是市场的引导意识方面，现在我们在哈飞新的团队里重点是要导入市场意识，比如从长安的从业，从源头开始，对成本的控制理念。这段时间重点抓的是成本，我们叫对标管理，同一个车型我们看看人家的成本是怎样的，我们该怎么降。这是从对标管理。另外一个包括营销，还有一些管理体系方面，我们都在做一些对标管理。从大的方向我们要抓的，第一就是产品的成本，因为实事求是讲，这几年相对来看哈飞在成本控制方面要弱于长安、五菱，所以因为量主要是品牌，单一的品种量太低，比如说20万台，可能十几个品种。而长安五菱一个平台就是20万，所以为什么研发要整合大平台，这样成本才能低。我们现在在整合产品平台，尽量把品种结构优化，成本要降低，这是一件大的事要做。第二件大的事是体系，刚才说包括经销商的会，网络的梳理优化，包括新的商业资源的引进，这都是整个大的营销这一块。第三方面就是管理体系，包括生产制造，包括工艺，我们的工艺也在适应变化。还有需求和管理也在导入长安信息化的管理，未来这几个方面，我想未来两三年哈飞会有一个比较大的变化。

　　新浪汽车：您给我们讲讲哈飞新能源方面的问题。

　　吴雪松：哈飞之前做新能源也比较多，包括电动的，有高速纯电动，有低速纯电动，还有无动力、燃气，天然气的，都做了。

　　新浪汽车：很多元。

　　吴雪松：长安有一个新能源公司，未来通过新能源公司会把产品平台加进去，现在来看做得比较好的我个人认为就是哈飞这个高速电动，就是跟美国这家，赛豹这个高速纯电动，做得比较深入。这个产品平台是用哈飞的，但是实事求是讲核心的还是人家的，这也是我们不足的地方。