一个有着稳健作风、始终牢记本源的企业，未来制胜只需要一点，那就是强大的管理能力。而这，正是中国自主品牌与合资企业之间的最大差距。江淮正在努力。

　　没有谁会否认，这是一个坚韧的企业。尽管它的身份，只是一个地方国有企业。

　　按照以往的经验，这样的企业，是会在市场经济的大潮中渐行渐远，最终淘汰??但地处华中地区的江淮汽车，却打破了这样的规律，甚至创造了奇迹。而同处安徽，先后有一批原本一流的生产制造企业，今天已经消亡。

　　从20年前的濒危，到20年后的重生，江淮实现蜕变。这个地方小厂与主流艰难对接的过程，让人叹其不易。在强手如林的合资品牌与有政策护航的大型国有集团之间，加之近年闹得沸沸扬扬的江淮与奇瑞将重组“大安汽”的消息，更将江淮置于“重组”与“被重组”的讨论之中，但这个企业硬是在多重夹击中，博得了中国汽车市场的一席之地。这是不屈的表现。

　　它还不是最大，也不是最强，但它，却备受尊敬，如其董事长左延安，被业界誉为最受尊敬的中国汽车人。

　　当中国成为全球最大的汽车市场时，注定合资品牌与自主品牌将展开一场更为激烈的博弈之战。在中国几十年的合资时代中，前者一直都以巨大的优势压制着后者，但未来，因为后者的崛起，被动局面并非不可能改变。

　　至少，对于左延安所带领的江淮汽车而言，在为这样的梦想而努力。这不是凭空之想，在诸多分析人士眼里，江淮固然低调，但论未来的竞争力和发展力，它却是最为强大的中国自主车企。

　　必须承认，相比于其他车业同行，作为地方企业的江淮，一直都没有得到太多的政策扶持和资金援助，在最困难的时候，甚至去卖过沙发、老鼠夹、旱冰鞋。“我们没有吃过一口偏饭。每上一个新产品都是磕头买进来，烧香卖出去，在市场里提篮叫卖。” 左延安说，“但对别人得到的支持，我们一点也不眼红。市场化的生存培育了我们抗风险的能力，这也是企业最宝贵的财富。”

　　2009年，江淮成功实现战略转型；2010年，江淮要实现突破发展；而未来5年，江淮汽车150万辆的产销目标不仅要实现，那时，即将离任的左延安，应该也为江淮汽车应对更激烈的全球竞争，打好了伏笔。

　　全产业链突围

　　很少有哪家汽车制造商的发展经历，能像江淮这般跌宕起伏。

　　曾经，只有底盘配套业务的框架，在一次次备受争议的战略转型中得到叠加与充实——业务范围从客车底盘延伸到全系列轻、中、重型卡车，客车、多功能（MPV）商务车和SRV以及轿车。纵观中国乃至全球，如江淮这般选择全产业链模式发展的企业，鲜有案例。

　　按照传统观点，一个资源有限的企业，短期内未必有多线作战的能力，过长的投资战线对公司的业绩势必形成拖累，因为这很可能导致本就贫乏的资源过于分散，反而无法集中利用。因此，少有得到政府扶持的江淮汽车，总是会被某些观点评价为“不安分”。

　　然而，江淮的多线作战，是被逼出来的一条道路。非常时期，不进新领域，就意味着发展的受限，从来都是依靠自身的江淮，必须要凭借多重业务的互补性来增加竞争力。如左延安一直所强调的：“真正的企业是不靠扶持的。”

　　被认为是“弱者”的江淮，必须要走出一条与众不同的道路，左延安希望建立起多元的利润支柱，就像其对产品的推广思路那样——“总有一款适合您”。虽然相比于某些同行高调的扩产上量行为，江淮难免显得有些传统，甚至格格不入，但很多时候，这个企业的决策又能在平静中爆发出最大效应。

　　最好的例证，在当下各大客车企业开始进行自主配套的背景下，江淮的底盘业务已经出现萎缩，但所幸，江淮已经先行一步，并未受到冲击。

　　这样的做法，固然是与江淮受资源限制的因素相关，但也与左延安的“逆势而谋”的个性高度吻合。分析人士一致认为，左延安的决策有着典型的逆周期投资的风格。当一个产业里打得火热、泡沫四起的时候，他认为进入成本太高，选择按兵不动。而在泡沫破灭，危机暴露之后，他就会冷静、果断地出招。

　　当然，迎接黎明的曙光势必会经历漫长的黑夜。江淮的转型，并非没有阵痛期。

　　2005年，江淮因重卡投资较大且市场竞争激烈，出现了上市后的首次亏损；2006年，江淮16年来首次出现了企业增长速度低于全行业平均速度的现象，被挤出了行业十强；2007年，轿车上马使得江淮更是处于战略转型的特定时期，加上原材料价格上涨等原因，公司在销售收入增加的同时，利润总额和净利润均有所下降。

　　然而，左延安所确信的是，江淮的探索都是在可控范畴之内。无论是MPV还是SRV，都是在为乘用车开发积累经验，而以底盘、发动机和变速器为主的核心部件自制，直接保证了整车配套体系的独立化，这不是任何一个企业都可以拥有的能力。

　　2009年，江淮成为了各大媒体争相报道的对象。据上市公司2009年年报，江淮全面丰收，公司被轿车项目所拖累的局面完全扭转，自2007年开始涉足的轿车业务终于步入盈利的临界点。在诸多的投资机构评测报告中，江淮被评为最具发展潜力的综合性汽车企业。

　　走综合产业这条“不大流”的路，左延安早就认准了，综合效应的发挥，也只是时间问题。资源与战线之间的冲突，势必隐忍，一旦基本框架成形，产品谱系全面，动手术的时机就到来了。

　　“近10年我们不是在布局吗？一直在做加法，现在布得差不多了，轻卡是核心业务，乘用车是战略业务。这时候该剪枝的要剪枝，该调整的要调整，要使公司整个结构处于非常合理的状态。”左延安已经放出了这样的话语。

　　无需讨论加法与减法的具体做法，他决策的一贯原则即是：“在正确的时间、正确的地点，做正确的事。”而不可否认的，江淮的全产业链条，如果能够在未来几年内逐步理顺，将会持续发挥综合效应，这将成为企业独特的竞争优势。

　　根据目前的发展态势来看，江淮将在2010年迎来最为稳健的发展时期。

　　具体而言，公司利润最大来源的轻卡业务与MPV业务，无论是销量增幅与毛利率波动，都仍是发展基石。轿车更将成为江淮的最大看点，新车型同悦与悦悦均已获得市场认可，并开始上量，加之此前的和悦轿车，按照行业观点，江淮整个轿车业务将超越行业平均水平，盈利能力呈向上趋势。

　　成本优势凸显

　　2010年的中国车市，尽管大势依然走高，但不一定会是一片坦途。

　　一个最不确定的影响因素，在于包括钢价在内的原材料成本上涨。对于江淮汽车而言，作为生产资料的轻卡将会受到最大影响。据上海申银万国证券研究所分析，若钢价上涨幅度超过预期，为规避成本压力，轻卡将存在提价可能，因此对江淮轻卡盈利能力持以谨慎评级，保持平稳或者有限的下滑都是存在可能。

　　但当“成本”二字用于江淮之时，相比于其他车企，无论是合资还是自主，这个企业应该拥有更优秀的控制能力。

　　我们可以看到，在过去的20年，左延安通过极强的成本控制能力，为江淮资金链条提供了最大的保证。

　　2001年，江淮汽车和现代汽车合作瑞风项目。这个项目的全部建设总投资是5.8亿人民币，在中国同行的发展史上，江淮的投资额度可能是最小的，但速度最快，标准最高，产品热销所迅速收回的市场效益，也促成了资本的良性循环。

　　2007年，江淮上马轿车，18亿元的资金投入低于行业平均水平，但同样在荒地上建起了自己的轿车基地与厂房车间。而从当时上市公司的通告来看，左延安是采取了与MPV共用生产线的做法，也即改造旧有资源，这比重建生产线的方式要节省太多。

　　“江淮的这几年，在国内所有汽车企业中的投资是最少的”，民族证券高级分析师曹鹤说，“我看过江淮这几年的财务报表和内部计划，财务漏洞是非常少的，而且，江淮的银行贷款也一直控制在一个范围之内。”

　　居家过日子，捂紧钱袋子，不盲目上量，不疯狂扩网，管理费用维持稳定，左延安能省则省。从一家地方小厂起步，并没有得到国家大力扶持的江淮，所能依靠的，只有自身的滚动发展，控制成本从建厂阶段就已经开始，“赚了一点钱或是借了一点钱都是很珍惜的”，左延安的这句话，听似有点“不大气”，但在浮躁的汽车制造业中，能够始终传承这一点，却是一个企业的福分与生存根本。

　　因此，即使钢价上涨超过预期，但江淮2010年已通过提前签署采购零部件协议，储备原材料的方式来控制成本上涨。加之受益汽车下乡政策的持续、销售网络的持续下沉以及江淮轻卡在低端市场的巨大发展潜力，销量的扩大也将摊薄成本。而更值得注意的是，江淮拟在山东建厂，以更好地发挥规模经济以及公司轻卡产品齐全的优势。从这个角度来讲，江淮轻卡盈利能力保持与2009年同等水平，难度并不是特别大。

　　同样的道理适用于江淮的乘用车业务。虽然小排量自主车型的降价趋势日渐明显，但江淮最大的成本控制手段来源于发动机项目的推进。2010年，江淮发动机产能达到MPV10万台，柴油机5万台，乘用车小排量发动机20万台。目前，瑞风、瑞鹰和宾悦已经实现内配，同悦从3月份起开始逐渐内配，和悦从下半年有望内配，2010年将达到内配50%。“预计完成内配后，单台成本将下降3000元，大幅提升各转变配套模式的车型的盈利能力。”长江证券分析师李兴这样说。

　　伴随江淮“大乘用车战略”的确定——拥有MPV、SRV及C、B、A、A0级轿车六大乘用车平台，重点打造四大发动机平台，未来每年都将有3-4款乘用车新品种投放市场，各个平台之间形成“互不重叠，优势互补”，轿车的规模效应将逐步显现，而且，外界所质疑的同悦2亿元模具费用，已经在去年完成摊销。李兴认为：“同悦的盈利预期将在单台500-1000元，加上今年和悦即将有望盈利，公司轿车业务可能实现1亿元，这标志着公司乘用车战略的全面成功，步入收获期。”

　　尽管重卡还不属于江淮的优势板块，技术和品牌都较为薄弱，产销规模未能提升，投资回报率不高，但企业内控得力，生产效率较高，2010年2万辆的重卡销量预期，有望实现1亿元的盈利。

　　而且，江淮与美国纳威司达、卡特彼勒签署框架协议之后，意味着当年与韩国现代的合资成为泡影后，江淮首度搭上了国际列车，告别了没有合资公司的时代。合资公司未来主要业务将是全系列重卡，初期会提高江淮汽车的现有中重型卡车产量3倍，未来产量将逐步增长，同时会有相关的发动机战略去支持合资公司中重型卡车的发展，对公司长期战略的实现和价值提升都有积极的作用。

　　毫无疑问，江淮已然成形，如此规模的战略转型和可待预期，也难怪各大券商机构都陆续对江淮给出了“增持”的评级。分析人士预测，2010年，江淮从商用车到轿车领域的转型将修成正果，公司整体盈利能力也会达到峰值。

　　即使是在2010年之后，当中国车市整体下滑的可能性出现时，如果成本优势继续发挥，江淮的市场表现也不会像抛物线那般急剧坠落。

　　“我们已经基本上完成了硬件的投入，现在需要一个市场的培育。困难一定有，但江淮不会为了要上轿车或者是因为扩张，而使自己的负债率特别高，甚至到资金链断裂的地步。”左延安说。

　　管理机制是根本

　　无论是全产业链发展模式，还是优秀的成本控制能力，都印证了一个统一的命题：如果没有优秀的管理体系，企业的经营决策是不会达成可持续效应。

　　国力的较量在于企业，企业的较量在于领导者的核心理念。这就对企业的管理者提出了非常高的战略判断要求。

　　一贯谨慎的左延安，在外人看来，就像一口很深很深的井，不喜欢显山露水，但又确实在一个地方国有企业内缔造了传奇。也正是因为他的这份谨慎，使得江淮在这几十年里几乎没有犯过大错，与他同时代的自主车企领军人，大多因冒进而吃过苦头，甚至至今都还有类似的错误在发生。

　　忘记了当初，危机自然就开始了。在江淮内部，这是左延安一直所强调的重点。

　　丰田“召回门”事件，适时地印证了左延安的忧患意识。而曾经纷纷以丰田TPS精益生产方式为学习对象的车企来说（江淮是最早学习者），现在是学还是不学，成为了一个话题。

　　任何事情都有两面性。左延安认为，丰田生产方式所提倡的零缺陷、零故障、全员改善、自动化和准时化等，依然是中国车企需要学习的内容。但问题的根源究竟是什么？

　　“丰田仍然是伟大的公司。但再好的企业都不能忘记当初创业的奋斗精神，必须防止大企业病”，他这样分析，“过度的规模扩张和追求利润，是导致丰田今天现状的根本原因。”

　　在左延安看来，丰田给中国车企上了生动的一课、及时的一课，必需的一课。他在管理层会议上也不断重申，做企业最重要的一点，就是要有系统思考的能力，有连续思考的能力，有不断反思的能力，有不忘本的能力，但企业往往是做着做着就把过去最好的东西丢掉了。

　　也正因为如此，当江淮汽车规模做大之后，他发现企业有部分员工乃至管理层自我感觉良好，危机意识淡化，立马采取一系列行动，从2008年10月开始借学习科学实践发展观的机会，号召所有员工从观念和思想骨子里找问题，找解决办法，并随之进行全方位的大调整，将有可能出现的问题扼杀在萌芽状态，也迎来了2009年的大丰收。

　　与此同时，企业素质决定了企业产品。在扩大规模的同时，企业的管控能力、资源整合能力、核心人才培养速度必须要与之匹配适应，否则就会因盲目扩产导致企业陷入危机。就像目前中国虽然成为了汽车大国，但因为素质不达标，而还不是汽车强国。

　　无论是哪一细分市场，坚持产品的高品质定位，是江淮一直坚持的方向，也从企业综合素质层面保证这一目标的实现。因为有了产品力之后，企业的营销力和品牌力才会有相应的支撑，而不能随意根据市场变化而打乱发展思路。

　　保持本色的江淮，谨慎低调，但不代表固步自封，满足现状。按照左延安的想法，江淮要想做大做强，发展战略不能只关注阶段性，而是必须关注长远。也正因为如此，他并不过多强调江淮“十二五”规划的产销目标，毕竟量化的东西始终太过单薄。

　　他所坚持的，是首先根据企业现状由管理层做出战略规划，进而安排发展思路，再冠以执行。而组织结构调整与企业机制改革，也成为他近年的工作重心。没有良性的机制运作，企业是无法吸引到优秀的经销商，优秀的供应商，也无从谈起从产品、品牌、营销和渠道方面构建综合优势。

　　“中国中小企业的发展有个‘1358法则’，即一个企业如果有一个好的产品，能保证红火1-3年；加上好的管理，可以有3-5年的好日子；如果建立了好的机制，可以成长5-8年。”这是左延安对企业核心竞争力的清楚认识。

　　尤其是作为国企，创新离不开人才。如果要留住人，用好人，也必然要涉及到改制、改革。左延安经常把美国《财富》杂志评出的“全球最受尊敬的企业”作为研究的对象。他发现，这些企业无一例外地为员工提供好福利、大福利。“我们不能改变企业国企的性质，但要想方设法做到机制灵活。”

　　2008年6月，金融危机登陆中国。左延安调整的大思路又开始酝酿。

　　首先是产品结构调整：一方面要向高附加值产品倾斜，另一方面要向农村市场挺进。

　　其次是组织结构调整，成立商用车、乘用车两大事业部，减少中间流通环节，更灵活地应对市场。

　　第三是投资结构调整，坚决停掉非生产性建设，把钱主要投向新技术、新产品和提升整车性能的一些试验课题，技术投资非但不减，甚至还可适当加大力度。

　　最后是资本与产权结构调整。没有优势的整车和零部件项目，要以退为进，通过对内对外招商引资，出售部分产权，引入有经验有资本实力的合资合作对象，挪腾出来的钱和资源要强化核心业务，扶植战略业务。

　　这样的调整措施，为当下的企业战略转型提供了基础，并为未来的持续增长做好了铺垫。

　　事实上，从投资理论来讲，在选择企业时，一流的投资商看企业机制，二流投资商看企业的技术成长性，三流投资商看企业的产品能不能卖出去。如此，江淮在资本市场之所以有着较好的成长性，机制应该是被看重的原因之一。

　　一个有着稳健作风、始终牢记本源的企业，面对竞争，未来制胜只需要一点，那就是强大的管理能力。而这，正是中国自主品牌与合资企业之间的最大差距。江淮正在努力！（作者:陈瑶）