把每一个成功建立在前一个成功之上，东风日产并未因为大势起伏而忽上忽下，而是以自身能力和团队热情，去挑战新的目标
ABR记者 刘杨
在大家都对未来不抱信心的2008年底，东风日产已经是加班加点工作；2009年，加班不仅变得更为频繁，而且还有新的挑战——无新车上市，这是这家合资公司成立6年以来，惟一没有新车投放的年份。
在东风日产乘用车公司副总经理任勇看来，这其实是个不错的机会来考验自己营销团队的能力。2009年一开始，东风日产就不得不在完成销售任务之外寻找新的目标，比如更好的客户体验、区域管理加深、二三线市场的挖掘，当然也包括把它的中高级轿车天籁的销量提上去。
为此，东风日产推出“1+1”计划(东风日产全车系市占率和新天籁上牌量同时在当地名列第一)。他们做了60多场车展，所有的车展上东风日产的展台和现场成交量都是第一名，有的甚至东风日产一家的订单量是所有车厂的总和。
到2009年中，很多城市就已经达到公司制定的销售目标，随后便是车辆供不应求。东风日产最终创造了一个新的记录：全年销量518968台、近50%的增长，利润达到了惊人的100亿元人民币。
值得注意的是，在国内1.6升以下车型被国家减免购置税政策刺激而快速增加的时候，东风日产的整体比例中，1.6L车型的结构比降低了4.6%。任勇说：“我们在寻找更大的调整，也就是对品牌的拉伸，对业绩的提升，因为高端车收益好。”
东风日产更是从全价值链的角度思考问题，从供应商开始，到生产、销售，把可能创造价值的环节都挖掘出来，加以改善，通过技术、管理来降成本。2009年，由此达到的成本降低占整体降成本的8%，而生产节奏从每辆车1.8分钟提高到1.4分钟，保证在不增加生产线的情况下全年产量增加50%。
令任勇很得意的是，从制造能力上来说，现在东风日产已经是日产的标杆了。“包括九洲工厂、追滨工厂也到我们这里来学习，我在很多方面都是日产的标杆水平，品质更是日产标杆。所有的新车试制的各个节点的品质，我都是超过他们的。”
这个能力的实现则是东风日产体系竞争力中的关键一环：供应商与厂家的信誉、信任和联动。在2009年中国车市快速增加的时候，很多供应商都感到供不上货，而在东风日产，任勇随口就能举出几个供应商放下别人订单先满足东风日产生产节奏的例子。他觉得，这是东风日产整个体系竞争力在拉动，是上下环节之间的承诺。
2009年9月，东风日产在广州中山开会，主题为“重温行动纲领、再创事业辉煌”，把问题全部抛出来，有哪些毛病，自己改正。任勇希望，在制度还未完善的地方，会存在一些机会主义，那么大家都认真分析，用于承担，就会带来团队的整体前进。
事实上，任勇在汽车行业树立自己的个人能力形象是在东风风神期间，他带领这支并不被人注意的新军，把风神蓝鸟卖到同级别最好。但直到2009年，46岁的任勇才真正让人理会到他的实力。他说：“2009年，我觉得体系竞争力的形成是比销量达到51万更感到欣慰的事。”
2010年，东风日产乘用车公司的目标是超越60万辆，而年产25万辆的第三工厂将从2011年开始生产。《汽车商业评论》注意到，这家公司最新打造体系竞争力的举措是推出服务品牌——“感心服务”。虽然很多同行都已经推出服务品牌，东风日产则有自己的节奏，先前，也就是2008年底，在企业整体步入到新阶段时，它发布的是企业品牌“技术日产，人·车·生活”。
