荣威和MG在他的带领下茁壮成长。对于上汽来说，这位1959年出生的上海汽车执行副总裁已经成为做好高端自主品牌的一张王牌
ABR记者 王剑
最艰巨的任务交给陈志鑫。对于上汽来说，这位1959年出生的上海汽车集团股份有限公司(简称上海汽车)执行副总裁已经成为做好高端自主品牌的一张王牌。
2008年2月，在上汽合并南汽几个月后，陈志鑫出任南汽总经理，任务只有一个，有效整合上汽的荣威品牌和南汽的MG名爵品牌，让这两个一中一西的乘用车品牌能够生存并壮大。经过一年努力，两个品牌基本完成从采购、生产、研发和规划的统一。
一年之后的2009年初，上海汽车乘用车公司的组织架构进行了大调整，陈志鑫成为最高负责人，原总经理王晓秋成为分管采购的副总，他和分管研发工作的高卫民以及分管销售的副总蒋峻都向陈汇报。
此时，两个品牌的融合进入新阶段也是最困难也是接近尾声的阶段——营销体系统一，而且在这个统一过程中，两个品牌的销量也有水涨船高，这更不是一件容易的事情。
在上南刚刚开始合作的2008年，荣威全年的销量仅为2.6万辆，而名爵也只有9207辆。在2009年初的经销商大会上，荣威、MG名爵的经销商意外听到，上海汽车乘用车公司当年的销售目标竟然为6万辆！两个原本同根相煎的品牌能够如此珠联璧合吗？
那就看看陈志鑫在上海大众时期的成绩单，当时他既是上海大众汽车公司的总经理也是上海大众汽车销售公司总经理。
2003年，上任不久的陈志鑫一度短暂享受上海大众继续保持中国汽车领头雁的欢乐，但是随后由于上海大众车型老等原因，公司跌入谷底。对此，他后来对记者如此表示：“我们服气，但是不服输。”
为扭转颓势，陈志鑫要求上海大众放下身段，倾听市场的声音，暗地里专心做了两件事：一是对渠道和终端加强管理，提出主动营销概念；二是开拓合资自主研发路径。2007年，陈志鑫的改革获得成效，使企业度过难关，进入良性发展的轨道。2009年，上海大众再当领头雁跟他当年的远见有着最直接的关系。
因此，2007年10月，陈志鑫从上汽集团副总裁的职位调至上海汽车担任执行副总裁，接替此前已转投克莱斯勒的原执行副总裁墨菲，承担更重大的使命。这个使命现在具体化为做好荣威和MG名爵这两个中高端自主品牌。
2009年出任上海汽车乘用车公司总经理后，陈志鑫在认真分析了荣威、MG的经销商如果继续相互独立，不但不利于资源整合，同时也会给销售管理、媒体投放、经销商盈利方面带来诸多问题之后，果断地以打造 “上海汽车”为主体的荣威、MG并网销售模式，作为全年的工作重点。
在生产、研发、采购、物流四大环节实现资源共享后，荣威和MG原有的销售资源也被整合成六个大区，其中三个大区的办事处设在上海，另三个大区的办事处设在南京。而包括MG销售公司原销售、网络发展、售后和市场四大职能部门全部搬迁至设在上海安亭镇的总部。
最终的答卷令人欣慰。两个品牌在2009年销量同比增长超过160%，销售业绩将近9万辆，超额完成了既定目标！
陈志鑫不会陶醉在这些数字中，他知道品牌的力量。但如何成功实施“双品牌战略”更是一个艰巨的任务。
MG作为上汽运营的国际品牌必须和荣威品牌相区分。因此，在2009广州车展上，除了推出新车MG6，它还发布了新的品牌主张——“Make the Difference，发现你的不同”，不仅摒弃了原先的“让心跳加速”口号，同时还甩掉了中文的“名爵”身份，将此前的品牌内涵由“运动性，时尚、而且个性鲜明”，调整为“个性、创造力、气质”。
《汽车商业评论》认为，这是让MG品牌重新洋气或者国际化的螺旋上升的回归道路。与此同时，荣威的个性表述也将由此前的“高贵、大气”，更换为“品位、科技”，陈志鑫希望它是定位于国际化的自主品牌。
2009年，随着荣威550的成功以及MG6的良好开端，这两个品牌在中国的知名度和美誉度在自主品牌中无处其右。现在，陈志鑫确定了上汽自主品牌在2010年的新数字，力争全年销量较2009年翻一番，实现18万辆。这又是一个艰巨的任务吗？
