2008年是上汽依维柯红岩商用车有限公司(简称“新红岩”)的关键之年，也是历经磨难的一年。面对经济“寒冬”，新红岩在重庆市委、市政府的支持下，采取了种种应对措施，整体运行质量在不断提升，全年实现整车销售23000辆，实现降本1.2亿元，利润1500万元，出口同比增长81%。

　　“我们要利用新品上市的有利时机，克服困难，共同努力，实现逆市上扬。”这是2008年11月28日新红岩公司总经理阳树毅在该公司销售事业部成立大会上提出的口号。在这句充满信心的话语背后，是在变革中不断坚毅前行的新红岩的真实写照。

　　再造管理流程

　　作为一个全新的中外合资企业，新红岩首先面临的是如何在中与外、传统与现代的生产管理理念间寻找统一。

　　“我们按照意大利的生产流程对每一个零件、每一道工序精益求精，几近苛刻，分毫也不能偏差。”新红岩副总经理夏洪彬说。特别是在成本控制方面，新红岩通过推行全面预算管理、划小核算单位、实施优化设计等方式，成本工作取得了不小的成绩，2008年在原材料平均涨价17%的情况，实现降本1.2亿元。

　　突破产能瓶颈

　　20世纪80年代，红岩引进了基于斯太尔平台的生产线，在当时处于国内先进水平，设计年产能6000辆。合资后的新红岩人却在这条短短280米的生产线上艰苦奋斗，创造了日产150辆、月产3579辆整车的奇迹。由于2008年初市场旺盛，公司产能无法满足市场的需求，丧失了大量订单。

　　为了提升制造平台，扩充产能，新红岩投资20多亿元，在重庆北部新区占地1000亩修建的新基地，于2007年10月15日正式开工，一期项目即将建设投产，建成后将是重庆最大的全钢结构厂房，届时将实现整车年生产能力4万辆，彻底突破红岩产能不足的瓶颈。

　　改造营销网络

　　做好营销工作，是新红岩求变的另一个特色。2008年11月28日，阳树毅在北部新区新基地总装联合厂房安装调试现场召开的销售事业部成立大会上指出：“用户就是上帝，全公司上下要紧紧围绕以市场为导向、销售为中心的营销体系，全力以赴地支持销售工作。”

　　为此，新红岩特别把销售和服务分开，成立了单独的销售事业部。并把分销中心由12个整合为10个，增强了企业的营销和服务能力。为了防止减值风险，应对重卡市场的“寒冬”，针对市场的变化，及时调整营销战略，降低库存。相对竞争对手，新红岩成为惟一一个连续4个月(从去年7月份开始)库存量下降的重卡企业，为全年成本控制打下了坚实基础。

　　做专服务品牌

　　产品销售和售后服务如同一个品牌的左膀右臂，不可偏废。新红岩深谙此道，公司从合资起就一直在改进配件供应方式，优化了配件总库的库存结构，提高配件供应的及时性和有效性；实行“门对门”的配送，增强客户对配件供应的满意度。同时，统一配件包装和标识，确保配件供应的准确性，提升配件满足率。

　　此外，新红岩一直非常重视加强服务商管理，增强服务商的优质服务意识，提升服务商的服务水平。强化服务人员的售后服务业务管理、专项技术、结算管理系统应用、配件系统应用等方面的培训，提升服务人员的工作能力与水平。 　　培育优秀队伍

　　企业大发展，人才是关键。2008年，新红岩的培训费高达1600万元。阳树毅说：“高标准培训员工，是为了满足新基地投产后，员工能够最快的适应生产、管理需求。”

　　在强化员工培训的同时，新红岩也加强了对经销商、服务商的培训，建立了营销、售后服务培训中心，聘请专家对经销商、服务商、服务骨干进行集中培训，2008年已开办针对服务站、新产品、维修人员、发动机等10余个培训班，共培训400余人次，增强了经销商拓展市场的能力，提升了服务理念和服务水平。

　　再现王者重卡

　　产品是拓展市场的一把亮剑。经过近两年的努力，新红岩的“杰师”、“特霸”在第十届北京国际车展上精彩亮相，成为商用车展区内备受瞩目的主角，使公司的知名度和品牌形象力得到有力提升，市场影响力得到进一步增强。

　　在商用车领域，国内迄今鲜有合资成功的先例，实施民族品牌与进口品牌并存的“双品牌”合资战略，上汽依维柯红岩更是第一家。目前，上汽、依维柯和红岩三方合作融洽，今后将进一步整合，形成新的、良性的企业文化。我们深信，历经涅槃洗礼后的新红岩，一定会在市场大潮中，再现重卡王者风范。

　　(作者：皮华 宁晓）