第三章 飞速成长，完成广州汽车工业大布局

　　一、汲取广标教训，采用50∶50股比

　　就在广本“顺产”后，业界就滋生出广本是否第二个广标的怀疑？但是，毕竟这是广州汽车当时唯一的机会。对当时的广州本田来说，广州汽车工业第二个合资项目必须要吸取广标失败的一点一滴的经验和教训。

　　在分析标致退出羊城的教训时，时任广州汽车办副主任的胡象生总结了十点：

　　1.资本结构的不合理，投资力度小。

　　2.车型落后，后续产品跟不上，这是广标陷入困境的致命伤。

　　3.质量不稳定，毛病多，经常要维修。

　　4.：国产化慢，配件贵。

　　5.销售体制不合理。

　　6.售后服务水平低，维修网点少。

　　7.法标战略的失误。

　　8.广标公司的管理跟不上。

　　9.领导力量投入的强度还不够，专业人才缺乏。

　　10.争取广东省政府和有关部门的支持不够。

　　对于之前的广州标致几大股东协调的难题教训，当时的广州市政府副秘书长、汽车办主任(现广汽集团董事长)张房有对这一不合理的股比结构所造成的危害也刻骨铭心：

　　他回忆说：“跑一笔贷款，得5家股东都签字担保，一圈转下来，往往费时半年。实际上，多是广州方面单独担保。为什么我们没走破产的路子？破产就是破我们自己呀！”

　　当时，广州标致股权不合理的更大弊端体现在：法标只有22%的股权，所以他们不把利益的来源重点寄托在股权收益上。最终导致了产品不能及时改进，对国产化也不积极应对，一味地强调和要求CKD进口的数量。然而，广州本田自成立之初，就直接采取了50∶50股比模式。这改变了以往广标多个中小股东构成的不合理资本结构和投资力度问题。谈到当时本田和广汽中日双方合资时，张房有也总结说：在这种模式下，广汽的合资企业中外方没有强弱之分，都是在均衡管理中发展。“这也是我们交了‘昂贵的学费’才学到的。”张房有说。“因为当年广州与标致合作非常失败的一条教训就是没有均衡的利益分享和风险共担机制以及企业管理机制，以至于股东都在合资企业赚利益，而不是以合资企业的发展和利益为最高利益。

　　后来，在广州本田里，中国人和日本人在管理理念、管理体制和运行机制上坚持“以合资企业的利益为最高利益”、“重大决策事项实行中外双方联签制”、“产品引进与世界同步”。共担风险、共享利益、共谋发展的中日双方最终心向合资企业本身，而非各自双方。

　　“为什么广州本田这么成功？我认为是因为它在这一点上做得很好。一开始，就建了一套很好的决策经营机制。”李少说，这个做好了就成功了一半。