笔者：这个概念在国际上有这方面的东西吗？

　　孙宏宇：国际上像欧美发达国家的市场单独把服务拎出来是不可能的。不太多，实际上它基本上是把车的品牌作为服务，同时也是作为理念的。但是中国市场比较特殊，最特殊的一点是合资，你比如说，一汽-大众和上海之间，我们都是用得大众品牌，它也不能用，我也不能用，就用大众服务这几个字，那在国际上其他国家，大众的服务品牌就是大众的汽车。

　　笔者：一汽-大众和上海大众之间有没有什么差别？

　　孙宏宇：有一些差别，因为中国的市场环境、文化环境毕竟和欧洲和美国不太一样，所以一汽-大众他们也有自己的品牌。上海大众也有自己的品牌。

　　王枫：现在上海大众跟一汽-大众可能有一些差别，一汽-大众更加强调前卫、德国的DNA，德国的工艺标准态度，上海大众更加强调改进，实际上这种思想既然从产品上过来，必然在服务上也有这样的要求。

　　所有的厂家在开发的时候都有标准，大众品牌的产品，它研发、路试到SOP，到生产，到交给消费者，这要有一个严谨的过程，我们更加强调的原汁原味，不代表车型就是把德国的东西拿过来到这儿就来卖，而是代表了这个车的DNA是那种设计的标准、工艺、质量、品质，这样的一个原则，产品还要本地化，我们每个产品还是要做12个月的路试，到海南磨合，到沙漠、到新疆，做十二个月的中国的实验，我们做很多的再研发再改进的行动，但是我们所谓的原汁原味是在工艺、品质流程保障的体系去延伸的。

　　孙宏宇：简单一句话讲，通过这样的一个变革，包括经销商，更加热情高涨，大家都看到希望，实际上效果还是很好，当然所有的成绩都是因为营销变革吗，不能这么讲。营销变革就是我们大的方向要接近这个市场导向，用户导向，然后是绩效导向，内部管理绩效导向，整个机构，整个的经营模式发生了一些根本性的变化。对市场变化的一个反馈。过去我们所有的竞销活动都是家里统一策划，策划完了去落实，而且我们是纵向的管理，过去我是服务部门，我区域里面有我的网络，销售有它的网络，服务主管服务，销售的主管销售。

　　现在不是这样了，现在它们是一个部门。就是把过去的纵向管理变成了现在的矩阵式的管理，团队的合作。而且最明显的一个变化就是过去我们在全国各地做促销活动，现在这样做，刚才我讲了，西部市场和东部市场是不一样的。

　　我们把预算，把权力都下放给区域，西部地区的市场活动怎么做？跟其他区域不一样。

　　笔者：好像各个厂家都在意识到这个问题。

　　孙宏宇：我觉得优势的比较大，因为现在买我们车的用户很明显的，其中有一个很重要的原因就是我们的服务非常方便，这个是其他品牌现在没办法做到的。

　　这是一种模式了，各个阶段有不同的手法，在你的经销商能够在这种理念底下，可能你不需要那种东西，在理念跟不上的时候，有可能有这种模式去引导它，甚至我们自己去做，这是手段的问题。

　　我们非常尊重社会上任何一家做服务的，我们也知道我们的强项在哪里，我们的弱项在哪里，我们内部也会评比，我们内部的评比我们自己是认为有提高，但是提高得不够快，离我们的目标，离我们的期望还有有些差距的，我们会加大力度，我们为什么现在来推服务品牌，这也是目的之一，规范我们的细节行为、规范经销商的行为，这样使用户得到更大的好处。具体说哪家对，哪家不对，这个不太好评价，因为每家的角度都不一样，而且用户调研的方法也不一样，结果可能会差不多。同样一个问题用拦截法和电话法就不一样了，而且这跟量有关系。影响的因素有很多。

　　笔者：会不会有一些经销商不愿意这样的方法。

　　孙宏宇：我们不希望看到有跟经销商之间发生比较大的冲突，因为这个是对谁都没有好处的，但是矛盾会不会有呢，肯定会有的，经销商也是企业，而且现在经销商也是集团化的，他们也有自己的发展，他们自己的发展是不是迎合我们的战略或者跟我们的战略一致呢？如果我是经销商的话，如果我现在卖车这么多年了，我转型吧，做房地产去吧，这就是一个长远发展战略上的差异了，我们很尊重经销商的意见。