主持人：非常感谢！我相信随着节能减排的发展和技术的发展，以混合动力为主要技术的节能汽车，一定有更加广阔的市场空间。在汽车产业发展中间，兼并重组与联盟也是汽车发展重要的趋势，那么企业间建立良好的联盟可以实现显著的协同效应，提升双方的盈利能力，形成双赢的局面，国际上一个最成功的联盟是雷诺和日产的联盟，现在我们有请日产汽车公司的代表董事副会长志贺俊之先生来讲演，题目是雷诺日产联盟携手发展更大更强，大家欢迎。
日产汽车公司代表董事、副会长 志贺俊之志贺俊之：非常容幸参加今天的论坛，同时也非常高兴给大家说一下我们雷诺日产的战略联盟，我今天发言的题目主要是来源于我们雷诺日产的联盟，这个项目也就是说如果大家一起联合的话，我们可以成长的更大，更强壮，雷诺联盟对我们来说可以更好的帮助我们实现更快的增长，同时更快的应对全球的挑战，实现更大的成功，首先请让我来解释一下在全球市场当中，我们联盟的一个情况。
从这个幻灯片上大家可以看到，我们这个联盟在2013年的一个销售业绩，我们的一个销售业绩是830万台，我们是全球第四大汽车生产商，在80年代的时候，我们的销售量还没有达到这么大的量，我们发现对于汽车厂商如果我们年均产量不能够达到400万的话，就很难在全球的汽车产业当中获胜或者是存活下来，如果我们看一下现在的成绩的话，你可以看到就是我们现在的产量已经是非常地高了，在全球是不容忽视的一个力量，联盟成立于1999年，它是于3月29日雷诺日产联盟建立，我依然记得，当时是海纳挖(音)，日产的总裁，他也强调这样一个联盟的建立可以更好的来分享我们之间的这种文化，更好的来实现联盟的这种力量，我们也宣布联盟建立的时候，将会在以下的各个方面来建立互惠的关系。
其中包括成本的关系，全球平台，采购战略，创新性的产品和造型，先进的工艺和技术，工厂生产力，质量管理，这些都是我们刚才在我们这个联盟建立之初所非常关注的一些东西。15年已经过去了，从联盟建立之初，现在已经过去了15年，我觉这我们当初设定的这个预期已经实现了，那么在这里我们看一下联盟现在已经拥有15年的历史，在1999年的时候，我们是第一阶段联盟刚刚成立，是日产复兴的一个时间。通过这样的一个日产复兴的计划，我们开始进入一个非常重要的阶段。第二个阶段是卡洛斯格恩，他是双重CEO，这个人他也强调全球500强公司的一个可持续发展，进入2013年我们进入了第三个阶段，也就是硬件的整合，我们可以看到现在这个联盟随着15年时间的一个发展，那么他的进步成绩也是一步一步的，这里是我们联盟的一个架构。
其中尼桑是占有44%的一个股份，我们也形成了雷诺日产有限公司RNBV，我们有联盟董事会，还有联盟董事会小组，联盟董事会他们会来决定联盟一些进展的情况，那么他也是独立于我们的高层管理的，在2014年我们实现了进一步的整合，就是我们把研发、生产物流、人力资源和采购进行了更多的一个整合。当然我们也有相关的人员来负责具体的研发、生产、物流，人力资源和采购方面。我要说的就是，这样的一个整合也为联盟，也在这个联盟的15年历史当中揭开了一个新的篇章。
这边是联盟整合的一个情况，那么在2013年我们实现联盟整合达到了29亿欧元，和之前一年相比有了非常大的改进，这样的一种整合主要关注的是三大要素，降低成本，提高收入和成本的规避，在2013年的时候我们也是更多的来关注这个硬件的整合，那么通过这样一种整合也帮助我们实现了更大的一个目标，也可以帮助我们为客户提供附加值更高的一些产品。
接下来我想给大家介绍一下，我们整合的一些案例。
第一个案例是印度的联合生产，印度联合生产是于2010年5月份来开始这样一个联合生产，日产以及雷诺的人他们都可以在同一个生产装备线上，现在它的生产规模一年已经达到了四千辆，这里是在俄罗斯的一个联合生产，那么在(英文)的工厂，这个工厂的生产也是非常大的，那么生产的是日产和雷诺的一个联合品牌，今年俄罗斯的联合生产也是开始了，这里是动力系统交叉供应方面，那么通过这样一个联盟，我们一起开发了发动机和传动系统方面，当然也都是非常尊重两家公司在发动机和传动系统方面的优势，我们进行了整合和联合开发。另外通用模块系列CMF，这样一个通用模块都会用于雷诺以及日产的车系当中，在模块当中包括发动机舱以及前后车身的底部，驾驶室，还有后右车的底部，这是通过CMF的方法，每个模块可以降低成本30%到40%，到2020年的时候我们会实现在十几个国家的部署，每年将会覆盖160万辆的汽车和14种车型。
最后一个例子我想给大家介绍一下在中国的案例，就是东风雷诺汽车有限公司，这里是由东风汽车以及雷诺一起建立的一个合资公司，实际上也是东风日产和雷诺之间形成了一个金三角的关系，在这边大家可以看到，DRAC工厂的一个图片，位于武汉科技发展园区，它的年产能将会达到15万台的一个整车和发动机，那么实际上大多数的公司之间可能都没有建立很好的联盟，但是我们雷诺和日产之间的联盟是非常成功的，而且也持续了很长的时间，在这里联盟成功的关键主要包括以下的三个原则。
第一，尊重并且强化各自的品牌。第二，尊重每一个企业的企业文化和企业形象。我们也会通过项目来实现双赢的局面，如果是一个项目能够让两个公司都能够双赢的话，我们就会继续地来继续这个项目。有的时候如果一个项目对另外一个公司不利的话，我们可能就会放弃这样一个项目，我们希望通过一个项目来实现双赢的局面。我觉着这也是联盟成功的一个最根本的原因，这也是形成了我们过去15年的这样一个合力，而且我认为这样一种合力也可以帮助我们实现未来更好的一个发展，当然我们现在依然面临着日常管理、文化差异的问题，在这方面战事的就是一个非常有意思的例子，比如说我们的员工可能会这样想，就是说已经延迟了6周了，耽误6周了，不是6天，我的天哪，也就是说我们会非常地谨慎，即使6天对于我们来说也是非常长时间的耽搁了，也许我们合作伙伴并不这样想，可能他们觉得6周的延迟还是可以接受的，这种过程当中，我们如何能够弥合文化上面的差异，就变得非常地重要。
另外，我们看到创新是源自多样化，我们坚信创新就是来自于这种对于多样化的一个接受，对于多样化这样的一个重视，包括对于改变了的经营环境的一个适应，对于改变了的全球管理新的特点的一个适应，只有多样化才能支撑到我们的创新，因此在这样的一个理念之下，我们就在组织内部大力培养我们联盟的多元文化，比如说我们促进在整个组织内部来学会接受尊重不同的意见和想法，使得我们个人能力达到最大化，这样形成了协同增效的效果，这样我们也可以使得组织内部的人力资源实现最大程度的多元化，使得他们的能力得到最大限度的发挥，所以为了实现这样的目标，我们就大力的推动多元化，来使得多元化在组织过程和人力管理过程当中不断形象化，可视化，因为可视化的提升能够为那些与众不同的人创造表达自我能力的氛围，我们会在其他的伙伴关系当中利用我们在联盟当中取得的经验，这张图上看到的是我们和东风汽车的伙伴关系，这是最大的合资企业，员工5万七千多人，我们尼桑也是日本在华的第一品牌，我们与东风一起联合推出了这种联合自主品牌启辰汽车，最后我总结一下今天的报告。
我们在联盟过程当中遇到了机遇，也遇到了各种挑战，我们和过去伙伴关系当中建立的联盟和伙伴关系，我们的能力得到了共同的推动和提高，我相信因此雷诺将会在一起取得更大的发展，谢谢大家。
主持人：我一直在关注雷诺和日产的联盟，而且也看到他们和汽车行业其他的联盟或者是并购不同，是越做越好，但是我想我们可以通过刚才听到了这样把不同文化作为自己创新的一个基点，确实是我们应该学习的榜样，我想在中国，在汽车行业大家都在鼓吹兼并重组，那么兼并重组看起来好看，做起来不容易，所以志贺先生的讲演确实给我们提供了很好的借鉴，刚才丰田和日产的先生都讲过了，是不是本田的先生也应该讲一下，而且本田在中国发展的很好，北京本田在中国事业的发展对于汽车产业的研发、销售各个方面都起到很大的推动作用，所以我们下面右倾本田技研工业株式会社常务执行董事兼本田技研工业中国投资有限公司总经理八乡隆弘。
