“共同理解”是管理执行的关键
奇瑞总经理助理、艾瑞泽项目负责人 高新华已经在奇瑞工作17年的高新华，可以称得上是奇瑞的“老人”，他是奇瑞公司第一个硕士研究生，1997年刚刚毕业的高新华就投身到奇瑞的创业中。从最初的QQ到如今的艾瑞泽7，一路走来，他最能理解奇瑞品质提升的历程。
作为总经理助理和艾瑞泽项目负责人，高新华肩上的担子确实不轻。能够在奇瑞旧有的体系下不断成长，适应新的管理流程和体系建设，也是高新华认为多年来成长的收获。
既然是项目负责人，就要兼顾整个产品从设计到诞生的全过程。“把艾瑞泽7造好，协调整个流程，并协助前端做好销售。”高新华说。“新的流程走下来，很不容易，很痛苦，要求得更为细致和苛刻。“
高新华举例对比了艾瑞泽7和A3的研发流程。A3是一个研究院做的产品，而艾瑞泽7，实际上是整个公司所有的研发团队共同来解决，它调动的资源会远远大于当时的A3。
“A3当时也就三、四百人研发，现在是三、四千人统一起来做，管理的难度要大很多。矩阵式有专业的深度，此前以车型为主导的研发效率高一些，但艾瑞泽7是一个标杆，后面的效率会越来越高。“高新华说。
在被问到如何把这样一个矩阵式管理模式顺利地开展下去时，高新华直言不讳，“问题会有的，冲突会有，但是我认为还好，大家相互理解。”，“大家都理解这个事很重要，品质是第一的，而不是口号，不能单靠考核去施压。”
高新华作为项目的平台长，或者此前称之为“平台中心总经理”，也被笑称为“小尹总”，他既然要对整个链条负责，就需要一套体系和流程去管理。“我们称之为SQCDP。S就是Sale，要支持销售，负责协同让市场满意、卖好。还要负责质量、成本，时间进度；最后一个是利润，那个就更难了。”高新华说。
从当初的一片黄土，到如今的二次转型，高新华的经历恰恰诠释了一个创业型企业的艰辛和付出，作为一名新生代的管理者，高新华既要学习国际成功企业的经验，更要发掘出一条适合自身发展的路径，如此看来，他的成长之路还要有更多的磨砺和挑战。
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