陈志鑫：上汽自主的“火候到了”(8)

　　通过贯彻“精益生产方式”的精髓，古惠南要求整个发动机生产线，要安全事故为零、设备故障为零、品质不良为零，彻底消除浪费，为统一思想，把所有不要的东西、不好的流程、不好的想法、不好的做法统统“丢掉”，把要的东西、好的想法、好的做法形成严格的标准。而且，前工序，必须向后工序输送100%(这是一个态度与原则，并非量化指标)合格产品。

　　要知道，在技术水平无法保证“零缺陷”的条件下，态度决定一切。这本来就是一个很简单的道理。忽视第一原则，将付出更大的代价。

　　“少员化”的意义

　　作为一家大型国企，自然避免不了“国企社会责任”这一说，它们共同承担着“解决社会就业”这一重任。但古惠南却向《汽车人》提供了一个概念——“少员化”。这是否意味着广汽传祺会通过高自动化作业来代替工人的作用呢？

　　古惠南的答案是否定的，他给出了两个理由：“第一，要生产出好的产品，标准化作业至关重要，不能按照一般的社会行为来理解；第二，少员化，与自动化程度以及人工成本没有关系，而是通过标准化作业大幅提高生产效率。”

　　上个世纪80年代，丰田就曾因追求自动化而遇到问题。由于自动化程度的大幅提高，员工对于生产的要义，无法真正的领会，尤其是年轻一代的成长，如果不能理解生产的精髓，对于一个企业的发展，是本质上的伤害。丰田随之进行调整，将部分全自动化设备改造为半自动化。毕竟，人的作用，始终是机器不能替代的。

　　如今，通过标准化作业，广汽传祺发动机生产建立了TPM(全员生产维修)自主保全体系，实现开工率，比广汽合资企业同期水平提高5%以上。对于一个发展3年的新品牌来讲，这个成绩是不可忽视的。

　　再简单点来解释，比如一条发动机生产线，产能规划是10万台，但根据整车生产的需求，当下只有5万台的产量。对于企业来讲，要根据实际情况来安排生产节奏，10万台的节奏应该是多少？5万台的生产节奏又应该是多少？

　　“所以，我们的生产，要与产量挂钩。产量大的时候，用人需求就高，产量小的时候，用人需求就低。而且，我们必须有一套严格的固化标准，所有参与劳动的人，都必须是同步的，这就像我们听交响乐是一样的，无论演奏什么类型的曲子，奏出来的乐章都应该是美妙的，如果有一个人出现问题，这场演奏肯定就砸了。”古惠南打了这样一个比方。

　　提高效率是追求的目标，但是如何实现这个目标，却有各种各样的方法。如果一个企业在发现冗员之后，才进行人员调整或者裁员，绝对不是上上之策。所谓少员化，也即从一开始，就控制工作人员的数量，同时又不影响生产效率。一项本能由5个人完成的工作，为何非要10个人完成呢？这自然会出现因人员过剩而导致的懈怠现象。为了所谓的“就业”数量问题，忽视员工的技能培养，绝不是一个国企所行之事。

　　将复杂问题标准化、简单化。而“少员化”，要求企业能够灵活应对产量的变化，灵活应对作业内容的变化。这也意味着，作业人员必须多能，必须抛弃单一工序操作，哪里需要就去哪里，而不是死守岗位。

　　某种程度上，这样的方式，将会培养出复合型的一线人才，而不是跨国公司所定义的“制造工人”，对于中国汽车工业的升级有重要的推进作用。

　　其实，自成立以来，无论是生产一线还是中层管理，广汽乘用车都遵循这样的管理方式。通过岗位合并轮换，相互支援，严格控制人员导入，提升人员管理和技能水平，很好地实现“人机结合”。

　　“如果一个人拥有全局观，就会站在相关部门的立场去考虑问题，而不是仅仅看到自己所在的部门，这自然会提高问题解决的效率，而不是无谓的抱怨。”古惠南说。

　　他指出，在合资企业，体系相对成熟，有时候某个岗位暂时确认，可能也不太影响大局，但在自主企业，一切都处于发展阶段，每个人所承担的职责，都对自主事业有一定影响，这与其所职位级别大小无关。

　　其实，一个企业无论属性如何，人才培养都不能一条直线式地开展，要根据不同时期的不同目标，在多个平面有节奏地循序渐进。而且在这个过程中，要逐渐淡化人治，创新并完善机制，让“岗位轮换”成为一种常态，让各个独立的部门之间形成和谐的联动机制，才能保证每个优秀员工公平的成长机会。

　　当然，古惠南并非没有忧虑。一个品牌在成长过程中，一切都处于构建阶段。当各个领域的流程都建立起来的时候，彼此之间是否能够各自达成和谐关系，将是一个重要的课题。“如何让整个企业的流程更快捷、更简单，更有效，我们必须要防止为了追求流程而去追求流程。”他这样说。

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　　王秀福：现代的奥秘

　　现代汽车的崛起没有什么秘诀。固然，管理者们起了决定性作用，但回归本质，一切奥秘都围绕在“品质”二字之上。

　　■ 本刊记者 张小雷

　　首尔，韩国现代总部，一间颇为普通的会议室内，现代汽车集团中国事业部本部长王秀福正在做一场演讲，他用的是中文，有很长一段时间，在座的中国媒体对其身份国籍的辨别是模糊的，因为王的中文可以说是没有瑕疵。

　　显然，王的华裔背景是其能居今日要职的不可或缺因素之一。而今，现代汽车在中国市场取得的成绩，不仅让王一贯淡定的表情上多了一抹自信，他的眼神中，更多流露出对现代在中国市场未来路上的诸多期盼，这当中，有喜亦有忧。

　　过去10年，现代汽车完成了从“非主流”到“主流”的完美蜕变，不但得到了大众市场的认可，现代的进步更是被世界各地的媒体冠以“现代速度、现代的欧洲现象”等华丽之名，在实现了稳固品牌根基和规模化增长之后，对于王秀福来说，这究竟是“名誉”，或是意味着“包袱”？

　　2013年年初，现代集团发布了2013年全球销量目标为741万辆，增幅仅为4%，为历史最低，与竞争对手相比，现代显得低调得多，媒体质疑，一向争强好胜的韩国人怎么了？

　　“乘胜追击抑或急流勇退”都不是现代汽车的选择，顿足思考，重新调整战略方向，实施产品规划布局，既是现代全球的战略高度，也定在王秀福未来中国市场的考量和布局中。

　　2012年，现代汽车以713万辆的销量保持了世界前五大的地位，以134万辆的成绩成功挤入中国前三大的位置，这样的成绩，于现代品牌来说，算得上“浴火重生”。作为一个被消费者认可的主流品牌，现代汽车在升势最猛的时期，适当地放慢步伐，避免因过分追求规模而犯错误，将主战略再次转移到研发和开发环保车型上，这样的做法，在浮躁的业内并不多见，不可谓不是明智之举。

　　王秀福，作为现代汽车全球最大“战场”的“指挥官”，在自身已经创造的“高度”面前，如何突破自我，才是这场战役真正的开始。

　　“品质”即是“生命力”

　　在王秀福心中，最终改变现代汽车命运之手，是董事长郑梦九。

　　从一个汽车并非主要业务的集团公司，成长为一个国际化的汽车品牌，现代汽车的发展轨迹并没有什么大的奥妙，用王秀福的话来说就是：“我们所做的一切，都是围绕品质二字，除此之外，我们还有运气。”

　　创造“现代奇迹”的过程远非王说的那么轻松。

　　从董事长郑梦九的角度来看，1998年韩国金融危机爆发伊始，其就完全颠覆了旧的生产观念和理论，坚持发展 一切“以质量为中心”的汽车公司，从设计、生产、销售，到市场反馈，一系列都追求以质量为中心的经营模式，为现代汽车日后的发展奠定了不变的基础。

　　“和日本企业追求的精益质量，美国的创新性质量，欧洲的，特别是以德国为代表的卓越质量或者可靠性质量相比，现代汽车‘质量为本’的精华到底是什么？”

　　当被记者追问到这个问题时，王丝毫没有犹豫地回答道：“现代汽车的质量，是指在汽车的生命周期之内无故障，按照我们一般老百姓的说法，就是不用大修。这是我们坚持一贯推进的目标。”