陈志鑫：上汽自主的“火候到了”(7)
这样的自信，让《汽车人》吃了一惊。广汽传祺，尽管已不再是当年的“自主新军”，但3年磨砺，对于一个新品牌而言，不足以完全成熟。更何况，核心动力总成，本就是自主品牌的最大短板所在。古惠南明白业界的疑惑。他直接指出问题关键——广汽传祺，建立在阿尔法？罗密欧166平台的基础上，同时引进了车型技术与发动机技术，加之广汽在制造领域多年的积累，以及本田发动机公司与丰田发动机公司的经验学习，能够让广汽传祺有后来居上的底气。
“中国汽车，不借助外部力量，几乎没什么竞争力。”对于业界所认为广汽传祺是“买来的技术”，古惠南认为只说对了一半。为什么宝马、奔驰这些跨国品牌用了诸如博世的技术，大家觉得正常，而自主品牌就不行了呢？“买回来有什么关系？买回来能不能提升才是关键。全球技术需要共享，我们与跨国公司联合开发，并最终形成我们自己的知识产权。”
事实上，这也是广汽传祺一直未变的态度。在首款产品推出之时，就毫不避讳与阿尔法？罗密欧166平台的关系，甚至认为它就是和罗孚75以及两代前的宝马5系同时代的产品。然广汽试图告诉大家，这个平台是个好平台，至少是那个时代里最好的。至于放到今天这个时代里如何，就看广汽自身的消化吸收改进了。
作为一名老广汽人，古惠南亲历过广州标致的失败，20年发动机合资公司(东风本田发动机/广汽丰田发动机)的职业生涯，从广汽乘用车项目启动就开始参与直至现在……
五十知天命的年纪，不再是年轻时的冲动。干成并干好一件事情，难度远胜理想主义的浪漫情怀。能够将所学所有，完全倾注于自主品牌，在一个自主的大时代，这也正是其价值证明的所在。因为，不仅仅是广汽，包括所有的自主品牌，都需要属于自己的强大“心脏”。
滚动发展
不同于整车由成千上万的零件组成，发动机本身就是零部件之一，从生产安排来讲，相对整车容易。但是，作为最关键的核心动力总成，发动机的生产方式至关重要。尤其是作为自主新军，广汽传祺在刚起步时，生产节奏必须要控制好。既不能超负荷生产，又必须及时满足市场供求。
广汽多年合资合作的经验，得到了充分利用。
据古惠南介绍，广汽传祺发动机生产方式，遵循“小批量、滚动发展”的原则。这也是根据自身的生产规模所决定，而非简单的模仿。比如，广丰发动机公司，即是大投入、大产出，这与丰田旗下丰富的产品线以及生产能力密切相关。即使是中国市场出现波动，也能够通过对全球资源的调配，加大对发动机的出口。但只有3款产品的广汽传祺，尚无法如此支撑。
“不同的生产方式，我们要考虑到设备投入模式的完全不一样。我们的发动机生产线必须适应这种多品种、小批量的生产，同时能够实现快速切换，分线生产。”
当年的本田，受制于旗下产品线的薄弱，正是采用此种生产方式，成功地在中国站稳脚跟，并发展进入合资公司主流阵营。只是时代发生了变化，产能提前布局成为主流，即使是自主品牌，多数也为未来规划出庞大的产能目标，“滚动发展”甚少提及。
某年轻合资公司的内部人士，之前曾在本田汽车工作，他这样告诉《汽车人》，当年本田进入中国，市场竞争并不充分，给予企业的时间还很多，但如今中国潜在的市场容量不可估计，竞争程度却已经白热化，不可能再有慢的机会。
古惠南并不否认此话有一定道理，但广汽传祺，不像跨国公司那样拥有成熟的产品与品牌，产品的市场前景也处于探索之中，需要更多的市场考验。从小批量到大批量，从小品种到多品种，必须需要一个过程。“这决定了我们的每一种产品的产能与产量，之间需要实时互动，不成熟的时候，你凭什么就能知道你肯定有个大市场，你必须要面对客户的选择。甚至某些细分品种的车型，你就是需要小批量生产。”
成长的道路上，广汽传祺也吃过亏。在第二款产品SUV GS5投向市场不久，市场需求远大过于之前的预期，受限产能，供应商方面也无法即使，以致损失了1-2个月销量。
不过，这有什么关系呢？供需关系及时地得到调整，而一个新品牌，必须要在市场的考验之下，才能成长起来。按照古惠南的说法：“这条路必须要走过去，在品牌没有足够能力的时候，风险系数还是比较高的。自主品牌一定要找到最适合自己的方式。”
从合资公司到自主品牌，古惠南一直在思考，一个伟大的公司，难道从一开始就具备了优良的生长基因吗？纵观那些百年企业，路漫漫，甚至濒临过破产边缘，能够重生，多是缘于与时俱进地推进变革。在广丰发动机公司的时候，古惠南对于“丰田改革”记忆犹新。彼时，丰田的“大企业病”必须得到及时的纠正，多年的生产模式，开始转向为小型化、简单化，并大幅缩短生产线，最终，成本降低，效率提升。
“这么多年，丰田还在不断地自我革命，”古惠南解释自己所举事例的最终要义，“自主品牌不能盲目地迷信所谓的‘模式’，在历史的锤炼中，说不定，很多东西也都不合时宜了。自主品牌不需要完全照搬跨国公司的东西，学习肯定要学，但是一定要记住，你自己是谁。适合的，才是最好的。”
也正是基于上述考虑，在古惠南的主导下，广汽传祺发动机生产线，实现了“柔性化、小型化、简单化、可视化”的设备标准。而“U”布局的生产线，意味着一条生产线，一个人就能够完全操作，能够实现投资最少化，人员最少化。即使在产量波动的时候，人员也可以随时调整。
让生产“精益化”
与《汽车人》交谈，他乐于对比丰田汽车与本田汽车的不同，这是广汽集团重要的两大合资伙伴。在他看来，二者风格迥异，各有所长。前者，更加注重精益化与全球化，会联合各大供应商，在世界各地建厂，也愿意从供应商处购买其具备知识产权的生产技术；后者，则更加个性，包括很多专有设备，即使在全球建厂，也采购于旗下企业。
换言之，在本田全球工厂，能够看到很多的个性；在丰田，则更多看到共性。本田依靠滚动化发展起家，丰田的精益化生产方式全球知晓。“从这个角度来讲，我们可以学习本田的滚动发展，但在生产方式的构建上，我们必须精益化。”
广汽传祺的精益化，建立在学习丰田的基础上，但又带有自己的特点。什么样的生产方式，决定了什么样的生产线、什么样的物流方式、什么样的运营模式……
据悉，已经建成的广汽传祺发动机生产线，“以消除一切浪费”为核心，贯彻于生产线选型、订购及生产运营中，实现投资比初步设计时降低30%以上，运营成本大幅下降。
多年来，中国汽车自主品牌的软肋，在于质量与品质的控制，“一个沙发加四个轮子”的错误认知，让自主品牌在国人心中留下了“低廉低价”的糟糕印象。当下的自主品牌，必须要补上曾经拉下的功课，也即从生产源头，就必须尽量减少质量的问题。这是古惠南在广汽传祺的重任。
他告诉《汽车人》，传祺发动机生产线的最大特点，就是质量体系控制。通过“止、呼、待”为核心理念的“人机自动化”的管理体系，并将此理念应用于公司内部和零部件供应商的生产和质量控制，确保高质量发动机的生产。
所谓“止、呼、待”，也即在整个生产流程中，一旦某个环节(比如扭矩)出现问题，该环节的装配工人可拉下特定绳索，整条生产线立即停止运转，及时由班组检查问题所在；与此同时，生产线可以根据实时的生产异常(比如加工道具断开)，迅速做出反应，自动停止设备的运转，进而由工人解决问题。
但疑问在于，如果A工序不流转要加强检验，B工序为了不接受也要增加检验的话，整个生产系统的成本将会非常高，而且，质量是制造出来的，并非检验出来的。更重要的是，受制于外部环境与生产设备等客观条件，100%的合格率并不存在。
“当出现问题的时候，并不是去查找由谁来负责，而是大家都停下来，共同查找问题的原因，防止类似问题再发生。前后工序不分彼此，有分工又有合作。”古惠南解释。
看上去，这与丰田的生产方式大同小异。但他强调，整个生产线的装配软件，是广汽乘用车公司的独有专利，核心在于，以精益化生产为基础，以整车生产需求为导向，创建以后工序拉动前工序，以“看板”为工具，实现一个流、零库存的生产方式。
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