以史为镜知得失

　　文：刘杨

　　两年前的冬天，美国底特律的迪尔伯恩亨利？福特博物馆。这里尽情地展示、或者是炫耀美国汽车工业的悠久和令人赞叹的历史，但引起我注意并且印象深刻的，却是一个柜子里散落摆放的汽车品牌LOGO。

　　即便是最资深汽车历史专家也未必能一一识别这些品牌的来历，还有它们的生卒年份——它们出现在不同的年代，卖给消费者，然后又各自退出市场，被抛弃在历史的故纸堆里面。

　　当然，如果作为缅怀，可以把这些没落的品牌拔高为美国汽车工业的基石——也可以说是炮灰——以此来映衬生存下来的别克、雪佛兰和福特们的伟大和不朽。

　　每每从这个思考中来观察中国汽车市场时，总会觉得繁荣背后的那些汽车LOGO，大概在若干年后，同样会成为某个陈列柜里的金属牌，供人感叹。

　　按照粗略的统计，中国市场有超过130家企业，94个汽车品牌。同样的数据，国外已经所剩无几，那么，我们国内的整合会从哪里开始？

　　合资企业的价格影响了自主品牌在中低端的市场优势，而合资的品牌竞争力和溢价能力又影响自主品牌向高端车型的进军。这意味着，整合一定是从那些聚焦在中低端产品，并且毫无个性的本土品牌开始。规模是个门槛，但地方政府的保护心态也会让小规模的企业生存下去。

　　有理由相信，当中国汽车企业努力进入世界500强，并希望用10年或20年时间走完别人上百年的汽车发展道路的时候，它手里的品牌和企业该如何整合，很快就会成为新课题。

　　中国政府在2010年启动的四大四小整合计划，至少从目前来看并未取得实质的成果，表面看起来，企业捏合在一起，但从内部看，整合的进度不尽相同。

　　一个略微有些担忧的问题是，如果是市场主导的整合，那么应该发生在行业下行的趋势，大家都为了生存，才彼此联盟，比如最近的法国标致雪铁龙和美国通用汽车，但中国企业的整合，却是伴随着市场更为快速的增长。

　　如今，从厂家到经销商都看到了市场放缓，我们却需要一边处理之前政府的捏合，一边寻找新的整合机会。问题复杂了很多。

　　事实上，国际化与整合，中国汽车企业未来数年里必须解答的问题。相比之下，电动车战略只能算是产品层面，而不是企业层面。

　　我们不妨去思考一个新的话题，在民营和国营之间，谁会成为各自的领军人物。

　　翻开历史，很多年以前，汽车行业都在像猜谜一样为一个问题寻找答案：福特购买了捷豹、沃尔沃和陆虎，戴姆勒购买了克莱斯勒，通用购买了萨博以及部分的斯巴鲁、菲亚特和大宇。那么下一个收购或者被收购的目标会是谁呢？

　　大家都把目光投向宝马公司。它手里已经有了罗孚，而且宝马产品系列比较单一，很可能通过并购扩充产品范围。

　　现在，问题答案已然清楚。宝马并没有加入这个购买者的行列，它最后把罗孚股权出售出去，专心做自己的宝马和Mini。其他呢，通用早就出售了手里的斯巴鲁和菲亚特股权，萨博还留在手里，但已经卖不了几个钱；福特陆续出售了阿斯顿？马丁、捷豹和陆虎；接下来很可能是，戴－克在今年6月将克莱斯勒卖给私人资本公司Cerberus，今年10月4日的戴克股东大会上，戴－克可能会改会原名戴姆勒－奔驰。

　　这些交易赚到钱了吗？恐怕没有公司敢站出来说，这些并购带来的巨大收益。在过去20多年里，惟一赚钱的并购，可能是克莱斯勒以8亿美元从雷诺手里收购AMC，而克莱斯勒做的事情，就是保留吉普品牌，然后AMC扔掉所有其他的包袱。

　　宝马在购买罗孚之后，做的最好的事情就是把它丢入垃圾堆。这是一笔数十亿美元的学费，几乎把宝马烧死，而一旦罗孚出售后，宝马又成为一家成功的盈利公司。

　　华尔街从未对戴克收购一案表示激动，即使公司并购后的确产生了采购成本、财务和员工安置上的节约。随着两家公司逐渐走到一起，他们在发动机、研发以及其他关键领域的信息共享也在增加。然而，随后大家都感觉到，戴克已经停止了把两家存在巨大不同的企业文化和风格融合起来的念头，并且看上去已经失去了可以把公司打造成一家汽车超级巨头的机会。

　　为什么会这样？从表面看，整合可以带来成本上和公司组织结构上的更加有效，但在这背后，由于很多并购者忽视的问题，使得并购成为一个噩梦而不是美梦。

　　并购会遭遇数不清的困难，在那些最终能够把并购火车拖出轨道的问题中，人的问题始终排在前面。

　　一位资深的研究人力资本的并购专家给了我们一些触目惊心的数字：

　　全世界75%的并购案例最后都是令人失望甚至彻底失败的结局，

　　在并购的最初4～8个月中，公司联盟都会经历大约50%的成产率下降，

　　在第一个年头，被收购的企业高管有40%会离职，在最初3年中这个比例会增加到75%，

　　在几年之后，1/3的被收购公司将会被出售，

　　并购并不仅仅是资产负债表和现金流的合并，或者市场协同效应的出现，它实际是那些能够带来协同事实的人的事情。因为不管新的管理层怎么说，不会出现或者不希望大的变革出现，最后大的变革还是不可避免地会影响到人。

　　一般来说，并购的起初驱动因素都是财务、战略和法律考虑。人的因素在很多时候都会被忽视，或者直到合同签订之后才去考虑。参加过并购的重组顾问都知道，在协助并购的过程中，它的团队一般被要求严格遵守一些直观的数据，比如员工数量、薪资、突出的法律事务等。没人要求去付出一定的努力来了解被收购公司具有的技能和高效率的人员，他们彼此之间是如何工作，以及如何应对文化整合的问题。结果，并购后的管理层在各个场合都要扮演救火队长的角色，他们需要更多面对人力资源方面的话题，而不是全身心去考虑商业运营。

　　这样，实际的整合成本远远超过当初规划，使得整个整合过程变得毫无意义。举例来说，在每个同样的位置上都有两个人做同样的工作。在并购中，这类公司的合并是最棘手的。

　　资本市场对于并购有自己的答复。任何并购，不管收购双方好坏，只要是收购一方，在收购宣布的几天后，一般都会遭到股市的下滑。这里面的解释原因可以有很多，从对新公司感觉的疏远(因为看不清整合后的新业务模式)，到对未来混乱的不安全感(人心浮动)。

　　并购很多时候会成为猎头公司的游乐场，并且可以让他们好好玩上一阵。这恐怕是每个收购者都不希望看到的。