为何强强联手却“正正得负”？
在特殊历史条件下诞生的广州本田，依靠背水一战的勇气发展起来，但高速的发展也掩盖了很多企业文化冲突，由于成立之初中方一无所长，而本田被视作“救世主”，在这种巨大的心理悬殊下，很多冲突被轻易化解了。但不得不说，这是一种特定时期的非正常表现，当市场形势发生了变化，合资企业中中日之间的文化冲突往往变得不可避免。
2003年，国内最大的汽车合资企业诞生，东风与日产按50∶50的比例出资167亿元成立了东风汽车有限公司，东风日产乘用车公司即是其下属子公司。这是迄今为止中国汽车领域里规模最大的合资项目，集合了风神汽车、日产和东风三大公司的精英。
不过，东风日产开始运营一年就陷入了“花都魔咒”。由于中日双方文化差异带来思维和行为方式的不同，使得双方之间的沟通和磨合产生非常大的困难。中日双方立场不同，互不信任，互相抱怨，遇到问题各持己见，互不相让。
矛盾爆发的结果是企业不得不停产来进行调整，2004年10月14日，因为库存过多，东风日产不得不停产一个半月，当年，东风日产年销量仅为6万台，跌出了乘用车市场“十强”排名。
有人将当年东风日产的“花都魔咒”总结为八条，包括缺乏共同的目标追求和价值立场、互相不够尊重和认同、内部信息沟通不畅、高层核心力量难以形成、高层决策缓慢、研产销脱节、员工士气下降、缺乏统一的价值分配体系等。
想当年，任勇作为风神蓝鸟的创始人，依靠2300万元资金，在三年内把风神打造成总资产超过50亿元的优秀汽车公司；而日产作为全球汽车巨头，同样威名赫赫。但两个强势企业的强强联手，却产生了“正正得负”的效果。
为什么会这样？如果将东风日产与当年广州本田进行比较，可以发现一强一弱可能更有助于初期融合，而两虎相争必然两败俱伤。2003年时的中方已经可以平视日方，风神甚至觉得自身在营销等领域还占有优势，这样导致很多矛盾集中爆发出来。
在近乎耻辱的1个月停产期间，时任总经理的吉田卫和副总经理任勇都意识到文化融合的重要性。在做了大量的案头准备和实地调研后，中日高层都觉得需要制定出一套通用的行为准则。2005年1月，东风日产具有转折意义的“123东莞会议”召开。在一天半的封闭会忆中，中日双方激烈探讨，这部《东风日产行动纲领》终于出炉，并至今仍为他们津津乐道。
东风日产这部文化融合“基本法”，确立了“共创价值 共谋福祉”的企业使命。此外，从营销、制造、研发、管理，甚至到人力资源各个环节，都制定了详细的规定和行为规范。这正如任勇所设想的，无论什么部门，只要翻开“基本法”就能找到对应的解决办法。有人评价说，它的制订与颁布，标志着东风与日产实现了从合资到合心，从合心到和谐，从和谐到合力。
在解决了文化冲突后，东风日产2005年开始发力，当年销量突破15万台，增幅高达160%。此后，东风日产走出了一条持续增长之路。2009年东风日产销量突破50万台，逐渐成长为日系合资企业阵营的领军企业。
“以市场换技术”的破产
广州本田与东风日产，是日系合资企业在华文化融合过程中两个截然相反的典型案例。
此后成立的中日合资企业包括一汽丰田、广州丰田等，也存在文化冲突，但冲突剧烈程度都介于广州本田和东风日产之间。由于日方在合资企业中拥有明显的话语权优势，无论是从产品引进、安排生产、零部件供应还是市场战略制定的方方面面，基本上都可以自己敲定——— 因为日方在全球都拥有成功的经验，而中方的优势只在于对本地政策的熟悉以及审批方面，这样整体来看中方只是“配合者”。
不过，中方这种从属地位和弱势表现曾经一度引发了民间关于合资企业是否沦为代工企业的质疑。
从日方的角度看，中国只是其全球战略的一个部分，他们来中国的目的就是扩大销量，实现利润，本质上中国市场与日系品牌在全球其他任何市场没有区别，在中国设立的生产厂只是其遍布全球的组装厂之一，由此日方只关心如何将在全球行之有效的生产体制、销售和服务体系照搬到中国，并贯彻执行下去，如果中方能够最大程度上配合他们的计划，那当然是最好的。
而我国建立合资企业的初衷是“以市场换技术”，就是指我们开放市场，以此换来外方技术，而合资企业正是学习技术的主要载体。
但在中日合资企业中，由于中方只是执行者，日方甚至连零部件配套体系都全盘照搬过来，这样中方不仅无法掌握整车技术，甚至连零部件技术都没法掌握，所谓的国产化更像是个“幌子”。
为什么德系品牌在华建立合资企业时没有遭遇这种批评呢？德系品牌当年为实现桑塔纳的国产化，为提升中国本土企业零部件制造水平花费了大量力气，这些故事曾经广为人知，并广受称道，中方的确从合资中学习到了不少现代制造技术和知识。而反观中日合资企业，日系品牌甚至连零部件配套都完全自己一手掌握，难免引起争议。
2003年，本田专为出口成立了本田汽车(中国)有限公司，尽管广汽集团和东风汽车分别在其中占有25%和10%的股份，但这完全是一家CK D组装厂，本田(中国)利用广本和东本既有配套体系，中方同样处于从属地位，它与广州本田唯一的不同只在于其产品面向欧洲出口。能不能仅仅因为面向市场不同，就判定广州本田不是一家CK D组装厂？
当时的广州本田中方最高负责人曾庆洪多次出面否认代工厂的说法，他的理由包括中日双方各占股50%、中方拥有同等话语权、国内零部件供应商也有100多家，而且日方一直没有把合资企业的利润分走等，但外界对于以广州本田为代表的中日合资企业的质疑一直没有消停。
