两周内，丰田章男从东京到华盛 顿，再快马加鞭转赴北京。这位以“甩手掌柜”著称的丰田家族的“富三代”哪里想到会如此身先士卒，成为丰田汽车危机处理的第一人。前车之鉴，后事之师，每 一位追求国际化策略的中国企业家都应该学做一回丰田章男。我们不仅要学习他对丰田危机的认识，还可以从他在美国国会听证会上的表现获得在美国市场召回问题 产品的经验。

　　丰田危机是外包商业模式的危机。从“丰田生产系统”到“丰田供应商联盟”，丰田企业的商业基因结构中的文化、流程、思维、控制 和衡量等各个子系统都发生了本质的变化。现在，丰田的供应商可以各自选择配件的设计、材料、制造工艺，只有他们能够符合丰田整车设计的功能要求。在逐年降 低成本的压力下，配件的耐用性和偏差容忍度都极度下降。供应商联盟成全了丰田全球快速增长的策略，但却毁了丰田生产系统的组织基因。

　　丰田危 机还是内部组织结构的危机。如丰田北美总裁所言，关于刹车问题在欧洲最早出现。问题的信息也储存在丰田信息系统中。但是，没有人对信息的相关性和重要性做 出合适的判断。信息也就只是存在于数据的状态，始终没有上升到策略信号的地位。内部的地区条块划分和垂直权威结构阻碍了对信息的诠释。扫帚不到，灰尘不会 自己跑掉，没有诠释，技术信息永远不会成为策略信号。

　　除了上述二方面的深刻认识外，丰田章男还帮助我们看到美国国会听证会“政治秀场”的丰富与生动和复杂与微妙。它是每个在美国营销的中国企业的必备的危机管理课程。

　　丰 田章男在听证会上的表现让我们看到“配合演出”的重要性。参加听证会之前，作证的企业家得先弄清楚谁马上要参加选举了，委员会议员的历史政治倾向，选区的 经济生态状况和委员会议员的近期提案的性质。在听证会上，企业家的目标不是辨明是非，而是如何让各个议员捞足政治分，又不扩大事态。

　　“配合 演出”的另外一条原则是不干预内政，利用议事规则回避敏感的问题。听证会中，有些议员要借此宣导修改商业责任法的必要，有些想突显消减高速公路安全机构的 预算的恶果。丰田章男听起来“文不对题”的回答其实是“政治正确”的中立策略。在涉及敏感的法律问题上，他自言自语式的重复也利用了5分钟问答的议事规 则，让议员的问题自动失去对话的意义。

　　在听证会中，懂英文的丰田章男全程用日语回答。此非露怯，而是以行动说明用母语是危机沟通的正确选 择。相比之下，丰田北美总裁流利的英文表达非但没有帮助，反而有语言和文化身份之间的错位。在他与听证会主席关于“丰田佳美混合动力车其实是美国车”的言 辞交锋中，本来是可以轻松一点的话题却又被曲解为推辞责任。危机沟通中，语言比平常更加感性、多义和微妙，因此母语是最好的选择。