相比于苏州的案例，成都地区市场整体运营水平的提升更为明显。

　　在2008年之前，尽管成都号称全国第三大汽车市场，但是东风日产在成都的市场占有率仅为2.8%，远远低于全国平均市场占有率，并且，成都地区经销商的营销能力也远远不能达到主机厂的要求。

　　在陈斌波的概念里，东风日产2008年在成都市场的改革并不属于区域营销，它是整个经营店全面提升的方案，比区域营销所涵盖的范围更为广泛。

　　“我不光是要提升我的市场和销售的能力，同时我还要对我的服务能力，专业店的盈利能力，专业店的水平事业展开的能力做全面的提升。”陈斌波表示，“这是一个更综合性的项目，虽然不完全隶属于区域营销，但是其中包含了区域营销，并且区域营销的精髓也在其中起到了关键作用。”

　　成都项目由陈斌波亲自主抓。2008年4月，陈在上海召开的经销商大会提出，在这样一个市场上，东风日产处于这样一个水平并不理想，所以要集中所有的力量来解决成都的问题。

　　会议结束后，陈斌波亲自组织了一个包括市场部门、销售部门、售后服务部门和经销组织部等五个部门在内的合作小组，在对成都的市场做完彻底分析以后，他亲自带队赶赴成都。

　　在任何一个市场表现后进的情况下，将责任一股脑推给经销商的做法都是不负责任的。陈斌波认为这个问题的产生应该是各方面的原因。问题的发生不仅在于经销商自身的问题，客观上说，经销商的构成也存在问题，另外主机厂在成都的做法也有问题，他们就从整体上、从市场层面来和竞争对手比，去分析自己的问题到底在哪。

　　从2008年6月开始，陈斌波带领组员深入经销店，一家店、一家店开恳谈会分析问题，他们不仅找到总经理和董事长深谈，与部门经理甚至是底层员工之间的沟通也十分到位。“我们坐下来谈，到底存在哪些问题，哪些是厂商的问题，哪些是经销商的问题，然后就一一解决。”他说。

　　最终得出的结论是：东风日产此前与经销店之间的沟通和协调不够；另外，成都这个全国第三大私家车市场竞争非常激烈，东风日产对之不够重视，在广告宣传上的投入也不足。陈斌波首先对主机厂自身存在的问题做了审视和检讨。

　　根据对每个店不同的分析，工作小组分别给出了不同的方案，在达成共识的前提下，双方确立目标，共同推进计划。

　　“整体上，东风日产对成都市场会有一个整体的计划。除此之外，根据我们的了解，成都各个经销商的情况也有差异，我们与经销店共同制定计划，每个店应该怎么去做。在这个过程中我们不是强势要求，而是很清楚我们要使大家认识到这个问题是真真实实存在的，要有明确的改善计划。”陈斌波说。

　　经销店的反应出乎陈斌波的意料。由于前期有个长达一个月的面对面的沟通，主机厂对自身的审视令经销商看到了东风日产的诚意。东风日产在成都市场的市场占有率飞速提升，由谷底的2.8%提升至6%。由于东风日产是下半年进驻成都的，如果单算下半年的销量，经销店的销量翻了一倍有余。过去成都几家店一个月销量只有400余台，但是2008年年底，单月销量总数已经超过了1000辆。

　　陈斌波认为成都市场的成功首先源自沟通管道的建立。他说：“我们首先是通过恳谈强化经销商的信心，建立了和经销商沟通的管道。过去我们做什么事情都与专营店的投资者沟通。然而这是存在问题的。特别做一些集团性的公司，因为他们有很多品牌，有很多的店，在这种情况之下，他们投资者并不清楚东风日产到底在做什么，东风日产应该怎么做。所以我觉得在这种过程中最大的收获就是上下沟通的管道的建立，这非常非常的重要。”

　　目前，由于成都市场的成功，东风日产把工作小组的工作范围从成都扩张到四川全省，当建立了沟通渠道之后，信息传递更为便捷，执行的效果也将更为明显。使厂家和经销商之间真正形成一个有战斗力的团队，把各方面的力量集中到一块做事。

　　“在顺利完成第一阶段市场活动以后，那我们现在就可以帮助经销商提升售后服务能力，帮助客户学习怎样更好的挽留维护客户，怎么样去把二手车提升起来，包括这种二手车的效益，包括我们说的金融保险业务等等怎么做，这些整个的计划就全出来了，就全部往下展开去了。”陈斌波说。