在三个大区域的试点工作中，苏州地区成为试点最为成功的榜样。在工作组进驻初期，当地东风日产的市场占有率为4%左右，略低于其全国平均占有率。而在2008年底，市场占有率已经达到了7%，区域营销的效果明显显现出来。

　　尽管苏州是三个试点区域拥有最多专营店的，达8家之多，看起来协作能力比只拥有一个经销店的福州、3家经销商的西安要弱，但是苏州地区成功的原因在于这是一个有着战略眼光的、有意愿去主动与主机厂合作的专营店群体，他们对东风日产的区域营销表现出欢迎、配合和融入的态度。

　　无论从哪个角度看，主机厂的区域营销之于经销商只有利、没有弊。按照经销店原有的做法，通常是主机厂先下达市场计划、什么时间节点应该做什么，经销店就按部就班完成主机厂的建议；一旦难以收到实际效果，经销店往往选择在电台或者报纸上另外投入资金做广告。

　　“钱没少花，效果又不佳，他根本就没有分析第一客户在哪，客户到底通过什么方式来接受信息，然后客户来店了以后也不管，市场部和销售部之间脱节，市场部就管打广告，销售部管有客户来我就接待一下。” 陈斌波告诉《汽车商业评论》，“经销商这两个部门脱节得非常的严重，所以我们就是从根本上来解决这个问题，将它们连结起来。”

　　为了顺利开展区域营销，东风日产除了下派工作小组，并且在每个大区分别投入100万元——200万元的资金以辅助经销商顺利开展活动。正常情况下，东风日产每个月都有对专营店的广告宣传补贴、区域营销的基金，这些都是东风日产正常的返利过程。而市场化的区域营销实际上等于厂家多投入一些资金将经销商原有的预算进行重新整合，并把这些资金利用得更好。

　　苏州地区的积极性体现在他们不仅对区域营销表现出期待和欢迎，同时融入工作小组具体分析苏州地区与其他地区的地区差异，比方说双方策划一些活动，如何建立来店指标的分析系统，如何建立地方媒体的运用分析，必须要分析哪一个渠道是最好的。

　　“这个地方的客户的习惯是什么，他们从哪些地方接受到信息，这个都要有的，我们每个季度都会有总结报告，我们根据报告和经销店一起开会去讨论，去看这些事情到底是不是达到目的了，就是有一个PDCA的循环，一直在做。”陈斌波说。

　　在分析过区域特征之后，双方为本区域量身定做了合适的活动。由主机厂和经销店一起公开招标，引入活动策划与执行更为专业的公关公司协同作战。最终的结果显示，苏州的经销店无论是来店量还是整个销售的结果，都提升得非常快。

　　“每一次活动通过什么样的途径到底来了多少客户，你应该达到怎么样的一个效果，你来店的成交率有多大，我们会有来店指标的考核和成交指标的考核。”陈斌波说，“我们最终做完这个案子，会考核专营店的市场占有率是在提升还是在下降，专营店独立开展活动的能力是提升还是在下降。苏州案例的针对性比较强，真正的达成了我们的目标。”