事实上，尽管东风日产的销量呈倍数增长，但是，在其迅猛发展的过程中，制约其发展的因素也已经渐渐浮出水面，其中，与经销商之间的关系无法水乳交融已经成为摆在东风日产面前的难题。

　　《汽车商业评论》在东风日产的百度吧里，发现了大量投诉经销商服务的帖子。而在网友引述的经销店方面表态中，甚至出现了“东风日产管不着我们”等类似的语句。

　　这似乎可以看做是东风日产区域营销的动因之一。部分经销商处于失控状态、为了蝇头小利不惜损害东风日产品牌形象等短视的行为，折射出东风日产与经销商之间的疏离。

　　毋庸置疑的是，经销店与主机厂关系缺乏协作在中国是一个普遍问题，而非个案。全国得到汽车厂商授权的4S店将近2万家。而在中国汽车产业产销量和汽车企业利润连续数年增长的同时，中国每年有近一半的汽车经销商处于亏损状态，有的地区甚至7成的经销商只赔不赚。这种情况的发生与主机厂缺乏对经销商的规划管理与支持是分不开的。

　　为了理顺与经销店的关系，从2007年开始，东风日产在北京等地试点开展区域营销。在相对成熟的市场取得区域营销的经验之后，2008年，东风日产的区域营销开始了大规模试点。东风日产选择了区域市场占有率不高于全国平均市场占有率、区域特点比较鲜明的苏州、西安和福州三地，下派工作组，主攻市场方面的区域营销。、

　　“之所以选这三个试点也是有我们的考虑，因为我们这三个地方的经销商的状态是不一样的。福州就是一家经销商多家店的模式；苏州主城市以外的周边包括昆山、常熟等等这样一些地方实际上也是经济比较发达地区，所以是在整个大苏州地区的展开营销；然后西安有三家店，但是三家店都是三个投资主体。”

　　最难解决的问题并不是媒体猜测的让经销商出资难，而是如何将专营店的积极性调动起来。

　　当时出现了两种倾向：专营店对区域营销积极性不高、认识不到位。更多的情况是，经销店热烈欢迎东风日产的区域营销人员，欢迎之后，就置身事外，把事情都交给主机厂，自己在旁边看热闹。

　　“专营店对这个事件的认识有多高对我们来说是非常非常的重要的，我们做区域营销不能把专营店的积极性调动起来，不能够提升专营店经营能力方面的问题，那区域营销就等于失败，因为我的目的就是要提升专营店的营销，如果我们没有达到这个目的，就是从根本上有问题。”陈斌波告诉《汽车商业评论》。

　　陈斌波希望将东风日产的区域营销做成可以复制之事。在试点结束后，经销商自身能够形成一种机制，在失去主机厂贴身指导之后依然能够自发去做，并且清楚如何达成目标，这是东风日产区域营销最基本的出发点。由于专营店比主机厂更了解区域市场，所以东风日产希望在区域营销中，专营店应该是动作的发起者、在其中起到主导作用。

　　“我做的事件都是能够推广的，所以我在这做了以后，我能够更好地解决这个区域的问题，然后这个区域能够独立去展开，然后我还可以推广到其它的区域，这就是我区域营销的目的。”陈斌波告诉《汽车商业评论》。

　　在专营店起初并不信任厂家这种区域营销效果，态度不够积极配合的情况下，东风日产本身的工作人员也出现了阻碍目标达成的问题。具体的负责人员对整个区域营销的目标缺乏清晰理解，导致在实施过程之中，不能清晰的按照目标积极推进。

　　而在与经销店沟通不畅的情况下，具体的工作人员则表现得操之过急，在专营店消极应对主机厂时，自己表现出的态度是“既然你们不好好做，我们来做吧，这些事情都由我做了”，这显然是与东风日产的目标相悖的。

　　“我们必须要告诉专营店，我们做这个不是我要强迫你去做的，而是你自己就有一种需求的，然后我们在具体的方法上面看有没有更好的方法，有没有更对路的这种方式。”问题出现之后，陈斌波对工作人员提出了要求。