一年前谁也没有想到上南之间的合作会在短时间内取得和谐

　　时间总是最有力的评判者。上月26日，上南合作迎来了一周年纪念日。在前几天,推动上南合作的关键人物：胡茂元以及上南领导团队在南京会见媒体，介绍了重组一年来双方破解南汽历史包袱、推动重组后的融合所付出的努力。一年前，这起中国汽车业规模最大、涉及面最广的资产重组兼并，曾引起了业界最热烈的赞赏与质疑。赞赏的，是两地汽车企业和企业领导者的魄力和胸襟；质疑的，是两个背景、文化、经营状况迥异的企业集团能否实现融合共赢。如今，胡茂元和他的团队掷地有声地告诉外界：双方已经真正实现了“全面合作，融为一家”。

　　上南合作一年揭密

　　反弹琵琶救活“南亚”

上汽集团董事长胡茂元

　　胡茂元：2007年的12月26日，我们在人民大会堂一同见证了上南合作的签约仪式。几天后——2008年1月2日我们进驻了南京，跟南京的同志们一起为中国汽车工业历史上最大的重组项目开始实质性工作。

　　关于上南合作的意义，不管是从国家层面、从企业层面，还是从长三角区域联动发展也好，以及从企业本身的需求也好，我们过去都做了详细的阐述。现在我想谈一谈，我们的具体工作是怎么做的。

　　我们把上南合作之前的南汽业务分成四大板块，第一板块就是当时南汽最大的出血点——南亚公司(南京菲亚特)。第二版块就是我们的自主品牌，也是我们上南合作一个标志性、关键性的重点项目——名爵，由于上整车项目，它还在初期亏损阶段。第三板块就是商用车，以依维柯为核心的商用车业务，它是有一定盈利的，但我们商用车自主品牌跃进还是处于亏损状态，这样就拖累了整个南汽商用车板块的发展。第四板块就是零部件，我们成立了东华公司，主要就是为南汽生产配套零部件，也包括为社会配套的一些零部件业务，还有服务贸易的一些业务。

　　我们把这业务四大板块理清楚之后，确定了首要任务，就是要解决南亚公司的问题。南亚是原南汽最大的出血点，也是我们当时要实现“全面合作融为一家”最大的一个难题。如果南亚问题不能够解决，那么“全面合作”就少掉一块，也就不能称之为“全面合作”了。从当时南亚的情况来看，是很糟糕的。

　　南亚公司建立以来，其中有两年是盈利的，其它年份都是亏损的。我给它统计了一下，盈利的正好是两亿两千两百万，三个两。亏损多少呢？也很巧，我查了一下，所有的加起来，正好这个小数点往后移一位，也就是二十二亿，是两个两。2007年的时候，亏损接近十一个亿。数字倒是很简单，但是小数点移一位，那就完全不一样了。亏损几乎等于它的净资产。记得当时我们进来的时候，是15亿左右，但是我们当时交割的时候只有13亿。特别是后面几年，由于种种的原因，南亚的市场没有完全打开，所以就造成了亏损。

　　虽然南亚是亏损的，但它毕竟是菲亚特公司和中国企业在轿车生产上的惟一合作。世界上较大的汽车集团公司都在中国建有合资企业，总体上都在积极发展，很多企业都产生了正面效益。菲亚特看重中国的市场，希望在中国的市场上有更大的发展余地。但我们也考虑到，目前我们和通用、大众在生产轿车方面的合资企业已经开始有一些竞争了。虽然在初期的时候，我们合资企业的产品是有差异的，但后来大家都要发展全系列产品，在市场上合资企业就会产生竞争。当然，适当的竞争是有利于发展，也有利于我们的合作。但是如果上南合作后，菲亚特仍然和南汽合作，一方面通用和大众都不愿意见到这个局面，另一方面从我们内部来讲，菲亚特产品与我们现有产品重复的太多，经济上不易产生效益。

　　基于这种情况，我们跟王浩良董事长讨论，从上南合作的长远利益出发，是不是需要停止南亚这个项目？最后我们达成共识，还是分手比较有利一点。从菲亚特的角度来讲，听说上汽要跟南汽合作了，应该是喜出望外的，因为他们好几次抛出绣球，希望和上汽在轿车方面合作。我们和菲亚特已经在商用车方面、拖拉机方面、铸造方面，甚至镁合金铸造方面都进行了比较成功的合作，他们愿意和上汽、新南汽一起再搞乘用车项目。而我们认为，从整个国际合作考虑，再增加一家，矛盾更加复杂。于是我们提出建议，南汽与菲亚特在轿车合作方面是不是可以合理的分手，或者说，友好的分手。

　　我们在处理南亚公司问题时，也在考虑一个问题。上南合作以后，南亚项目结束了，南亚1200多个职工怎么办？这牵涉到就业问题，更关系到社会稳定。上汽的自主品牌刚刚起步，产品还不是很多，无法妥善安置南亚的职工。于是我们就和南汽的同志一起想办法，我们采取了一种“反弹琵琶”的一种思路。

　　我们分析，怎么利用我们上汽的资源来帮助解决这个问题。自主品牌不能够解决，那么我们就想到了合资企业。正好上海大众也碰到一个问题。前几年上海大众从更新产品、整顿市场、降低成本、建设营销队伍等多方面入手以后，已逐步改变了上海大众过去的产品结构，提高论营销队伍的水平，以及生产经营管理的水平。它的业务扩大了，要上新产品，但它的生产能力不够了，需要建一个新厂，怎么办？当时，我们主张在国内寻找生产基地，通过低成本快速地解决产能瓶颈的问题，上海大众外方则考虑再建一个新厂，他们认为改造一个老厂不如新建一个工厂。我们也承认，有时候改造一个老厂甚至比新建一个厂还要困难，甚至费用也不见得低。因为新厂没有历史负担、人员可以重新招聘，而且建新厂可以完全按照现代工厂的要求去布局去做，改造一个老厂毕竟有一些老的社会负担，甚至员工还必须转变观念，新的员工不用转变，直接灌输就可以了，工艺也可以考虑用比较新的方法去做。但我们认为这不是绝对的。我和他们解释，也有老厂实现低成本改造的，日本企业在这一方面做得比较好，它们就通过改造老厂生产出有了竞争力的产品。

　　但是要说服德方，扭转他们的观念，是很困难的。我是董事长，我们甚至动用了董事会的力量，跟董事会协商，跟他们谈。在年底的一次董事会上，我说请德方派一个调查组到南汽先去看一下。

　　请德方到南亚来，那时是悄悄地来，因为南京菲亚特还在运营。我们作了大量的测算工作，告诉他们，我们认为这样可以花钱最少，工艺改造等方面我们可以抓紧时间完成他们的要求。最后德方认可了我们的建议。

　　实际上我们是在做集成资源的工作，利用世界资源，做世界范围的考虑。有两个问题，不能单独解决两个问题，一边要解决上海大众生产能力的问题，另一边要有其他的产品补充到南亚。我们不可以独立地考虑问题，相反地，我们要把这两个问题综合在一起，变成一个问题，然后来设法解决这个问题，这就叫“反弹琵琶”。

　　应该说，工作是非常艰巨的。起初，大众根本不相信我们在12月26日之前就能够和菲亚特把这件事情谈好，认为不可能。他们明确告诉我们，他们也在和菲亚特接触，从对方的态度来看，不太可能。而我们一直在紧锣密鼓地做工作，应该说我们南汽的同志在前面做工作是非常艰巨非常难的，当时菲亚特也没有拒绝分手，但条件很苛刻。

　　它希望上南合作后，能够跟我们上汽一起合作生产轿车。这个谈判一直持续到12月21号，“友好分手”的协议还是不能够签下来，而12月26号上南合作就要签约了。在上南合作上，国家及有关部门领导对我们也是非常的理解和支持，甚至打电话来询问上南合作的进展。当时曾培炎副总理也说，只要你们几方面都同意了，我愿意参加签约仪式。

　　我们必须先要把南京菲亚特这个问题解决了，才能真正做到“全面合作”，“融为一家”是我们后面的工作。这个时候，我就跟王浩良董事长、蒋志伟副总裁、陈志鑫副总裁他们商量，当然和南汽的同志们讨论得比较多，我说，看样子我要出场去谈了。

　　正好我跟菲亚特公司年轻的副董事长过去有一段交往，我就约他21日见面。菲亚特中国总裁孟斐璇，是我的老朋友，也约他一起来。我和他们一起谈南亚的事情，我想在这个情况下我们要坦率点，也要从他们的角度出发来考虑，晓之以理，动之以情。

　　我希望他们支持我们，我们也可尽我们最大的能力来帮助菲亚特在中国开展业务，特别是在商用车方面，可以扩大合作。我们谈得很深。

　　他们感觉到我们讲的都在理，就回去直接请示菲亚特总部。当时已经是21日，我们只有五天的时间了。接下去我和蒋志伟、陈志鑫还有南汽的其他同志，跟他们连夜谈判。我们跟欧洲有六七个小时的时差，他们正好晚上跟那边谈。三天三夜，一直到25日，25日上午9点菲亚特和我们签署“友好分手”协议。这件事情当中，一方面是叫友好分手，另外一方面我们还要做升级合作，或者讲我们原来想叫替代合作，实际上从4月份开始，我们就对南亚开始实施改造，花了三个月多一点时间，就把这个工厂改造好了。上海大众对原南亚员工的培训达到1300多人次，工厂里也挂了横幅“欢迎您，来自南京的兄弟姐妹”，春节的时候我和上汽的同志专门去看他们。到他们培训的地方、工作的地方、住的地方、甚去休息娱乐的地方，南汽员工在上海的每一个角落我都要去看看，和他们交流，听听他们的想法和意见。

　　4月份上海大众南京分公司成立的时候，德国大众的董事长也来了，还有几位董事。他们看了之后非常惊讶，12月份刚刚分手，4月份下线投产，这么快的一个速度，对他们来说是不可想象的。那边原来还在生产，一个季度以后，就换成另外一家公司在生产，国际上也没有这种做法。这就是我们南汽的职工和大众的职工一起奋斗的结果，南汽职工也非常争气，改造车间时，按照大众工厂的技术要求，要重新组织生产线，那些工人同志跪在地上擦着车间地板。在吃饭的时候，德方负责全球生产的副总裁和我说，胡茂元先生，现在你可以完全放心了，南汽方面没有问题，原来就是他不同意的。我说，我一直是很放心的，关键是你不放心，现在你放心了，我很高兴。要转变德方这个观念很不容易，我们老厂改造能够得到各个专家包括这个副总裁的同意，是非常不容易的，这就是上南合作所取得的成果之一。

　　我们4月份开始下线，正式生产是在6月份，而现在我们实现了当年投产当年盈利。10月份，南亚当月产量就超过一万辆，这在南亚历史上是从未有过的。当地也增加税收近两个亿，增值税、消费税各一个亿。南亚1200个职工，都有工作岗位，干部也都做了适当安排。南亚解约后，我听王董事长跟我讲，当地公安局还认为需要做预防工作，他们认为我们会有很大的压力，结果什么动静也没有，这是因为我们南汽的同志和上汽的同志做了大量的工作，南亚真正做到了扭亏为盈，变活了。我们也实现了友好分手，升级合作，组合谈判，无缝衔接。

　　还有一句话我们叫做统筹协调，原来菲亚特一些产品的配件怎么办？我们来生产。它的经销商和供应商由于整车厂没有了，原来投入的那么多资金收不回来了，怎么办？74家经销商，372家供应商，加起来是444家，搞得好就是发发发，搞得不好就是死死死。有的经销商和供应商提出来，准备要到上海北京，要走访两会告状。这很棘手，通过什么解决？用上汽体系的力量来解决。上海大众、上海通用、我们的自主品牌荣威，还有其他公司，都属于我们体系内，我们原来就有这样的体系。甚至有的菲亚特经销商也销售我们的产品，菲亚特供应商也在和我们合作，这就容易解决了。我们马上就紧急动员起来，利用我们体系的力量，来做444家单位的工作，一家一家做，一家一家开会，一家一家提出解决的方案，最后没有发生一起上访事件。现在全国的工作都做完了，我们保持了稳定，这叫做统筹协调、排忧解难。

　　第二块，就是讲我们的名爵。这是上南合作的一个重点，上南双方主要就是为了自主品牌而进行合作。我记得在2007年4月份上海车展的时候，也是在一次媒体的见面会上，我提出，我们愿意合作。因为有记者问我，你们两家都是采用罗孚技术，以后是不是有合作的可能性？我们没有回避这个问题，表示愿意与南京方面进行合作，我甚至还因引用了“煮豆燃豆箕，豆在釜中泣，本是同根生，相煎何太急”这么一个典故。我当时讲了后两句，“本是同根生、相煎何太急”。那时我们还没有到“煮豆燃豆箕”，但是也差不多了，南汽准备要打官司。我想，我们本身都是法人代表，都是共产党员，都是国家的企业，我们还打什么官司，我们为什么不可以坐下来谈？他在英国，我在上海青浦，我给他打电话，我说我们可以谈，我们是不是该为中国汽车工业做一点事情？王董事长表示同意，于是我们就从打官司变成结婚了，这也是世界上少有的一件事情！我认为，只要我们诚心，事情都会有解决办法的。这样一来我们就在20号开始了谈判。

　　当时我们就提出几套方案，部分合作可以，全面合作也可以。王董事长则表示，要合作就全面合作。我就表态，要全面合作就一定要融为一体，睡在一个床上，心里想的不是一个事也不行。所以“全面合作，融为一家”这个思想就出来了。媒体说上汽胡茂元伸出了橄榄枝，我说这个可是“和谐发展的橄榄枝“，必须要伸，所以从打官司开始我们走上了谈恋爱的路，开始合作了。

　　上南合作合作了以后，关于名爵的众多问题就都摆在我们面前，荣威名爵两个品牌如何定位，两地生产如何分工，南京是不是还需要投入跟改造等等。具体的情况我想请我们负责南京方面业务的陈志鑫执行副总裁和大家讲讲。