丰田汽车公司中国总代表　服部悦雄

　　【题记】

　　服部悦雄先生出任丰田中国总代表多年，这期间我们见过几次面。不过这一次的见面不同寻常：金融海啸突袭全球，世界汽车业惨遭重创，2008年的冬天寒气袭人。

　　“汽车界现在已经失去思考能力。”12月3日，在北京京广中心38层，丰田中国事务所，服部悦雄一见面就半开玩笑地抛出这句让我心里一震的话。但即使如此，我还是希望和服部先生共同探讨当前汽车业面临的艰难时事，特别是想听听作为国际汽车界榜样的丰田公司，是如何渡过发展历程中的种种波折和危机的。

人民日报社市场报总编辑　李庆文

　　李庆文：在全世界汽车行业突然面对这样一个超出人们预料的、超出常规的金融风暴和经济危机的时候，多年来一直发展顺利、被称为业界楷模的丰田汽车公司，此时在想些、做些什么？您个人对此又有哪些看法和判断呢？

　　服部悦雄：现在汽车行业几乎已经失去思考能力了。

　　李庆文：这句话表达得很尖锐，也很到位。我认为，这次金融海啸确实有几个超出想像的地方：一个是爆发的速度超出想像。第二个是扩散的速度快。第三个是在扩散过程中，金融危机向实体经济，特别是对汽车产业产生的影响速度快、强度大，超出我们的预料。

　　丰田公司在很多方面都比较强。我想向您询问丰田公司在成长的历程中，曾经遇到过哪些世界性或者区域性的金融危机、经济危机，丰田公司是怎么走过来的？

　　三次较大的危机

　　成就了丰田汽车的核心竞争力

　　服部悦雄：我加入丰田汽车公司是36年前的事情了。从书本上的记录可以看到，第二次世界大战以后，日本被美军占领，当时丰田汽车遇到了资金问题，特别是销售、制造这块资金流断了，需要银行来支持，需要政府出面。当时丰田也面临破产，日本银行(中央银行)要救助丰田，给予贷款，但他们提出来一个条件：必须把销售和生产分开。于是根据银行、政府对贷款的要求，丰田汽车销售公司和丰田汽车公司分家了。从那以后，销售部门的经营理念就是客户第一。制造方面，就是想尽办法降低成本，提高效率，保证质量。

　　李庆文：回顾过去的历史对今天还是很有借鉴的。

　　服部悦雄：上世纪60年代日本开始普及汽车，丰田也发展得很顺利，规模越来越大。二十世纪70年代开始开拓海外市场，根据形势的需要，1982年，销售公司和生产公司又合并了，变成了现在的丰田公司，这叫产销一致。但是销售方面、生产制造方面的企业文化还是继承下来了。

　　我1972年进丰田公司，当时遇到第一次危机就是能源危机，石油涨价、短缺；还有一个是日元升值。当时我们主要出口美国、东南亚，这就要求进一步降低生产成本。另外就是怎样使汽车更节能。这样一来，特别是在美国市场，丰田等日本厂家的汽车，在节能方面性价比要优越于当地的厂家，所以就渡过了第一次难关，而且扩大了在美国的市场份额。

　　同时，在1970年代初，美国有一些州提高排放标准，日本厂家起初认为技术上是不可能的。但后来经过不断改进和创新，丰田、本田第一个通过了当地严格的排放标准。这也是我们在美国遇到的比较大的挑战，但丰田都成功应对了。所以，到现在，在美国客户印象中，日本车就是环保、节能的代名词，这是我们的优势。

　　1997年又出现了亚洲金融危机。相对来讲亚洲的金融危机不像这一次，危机规模小，波及面不大，主要发达国家受到的打击比较小。东南亚是受到亚洲金融危机影响比较大的市场。当时丰田在销售层面加强客户第一的服务理念，在消费信贷各方面，比如说通过丰田金融，使东南亚一些国家的经销商，或者当地的制造厂商，不会发生资金链断裂。