进入良性发展轨道的重庆市客车总厂从未放弃寻找合作的机会。2002年重庆市客车总厂再次打开合作之门，这回故事的主角是民营企业重庆力帆。与第一次合作形成的巨大舆论声势相比，这次合作则低调很多。是年3月，重庆当地媒体对合作进行了简短报道。

　　但这次合作也只维持了3个月。导火线是双方对一块土地资产的价值有异议。谈判时，双方对此达成了一致意见，但就在双方准备注册新公司时，土地的利用方式发生了变化，根据当时的形式，国资委认为，土地价值应该被评估得更高，而重庆力帆董事长尹明善坚持以谈判时的价值为准。

　　尹明善最终选择了退出。这位本想靠合作进入汽车业的民营企业家后来通过收购重庆专用汽车厂进入汽车业，一心想改变纯国有体制的重庆市客车总厂再次回到起点。

　　一年后，重庆市客车总厂等来了国内最大客车制造商宇通客车。

　　双方配合得很是默契。重庆宇通项目原本定于2003年上半年挂牌，但该计划被来势汹汹的非典扰乱。2003年7月，重庆宇通宣告成立。

　　被众人看好的这次合作在两年半后画上句号。《汽车商业评论》在调查中获悉，双方分手的主要原因是合资双方经营理念的迥异。重庆市客车总厂在重庆汽车板块的定位上是一个完整的具有较好发展前景的企业，党的一声令下，它就得转向；而按照罗兰·贝格为宇通客车制作的发展战略，重庆宇通被定位于宇通客车布局西南的子企业，它只是一个生产型基地，没有产品开发权和销售权。

　　重庆市当然不愿意如此发展，如果一个客车企业变成了生产车间，还怎么有利于重庆市汽车总体发展规划？

　　三次合作均告吹。

　　在中国客车界，还从来没有一家企业像重庆恒通那样拥有多次合作的奇特经历。在总结历史时，邓平认为，合作的最大好处就是能从每个合作伙伴身上学到新理念。如跟泰国商人合作时，他们学了两样东西：一是宣传，泰国商人的市场经济意识非常强，在广告宣传方面从来都是不遗余力，重庆泰龙的广告除了登在报刊上，还被打在火车站、出租车上。二是市场，重庆泰龙产品出来后，销售人员得自己找市场，现任重庆恒通销售公司总经理蒋更新就是从那时锻炼出来的。

　　邓平坦承，在三次合作中，跟宇通客车学得最多，包括理念、管理、绩效考核等。他告诉《汽车商业评论》：“我对干部职工说，宇通永远是我们的老师，汤董事长永远是我们的老师，我们永远不会忘记宇通在这段时间内对我们的帮助。”

　　即使是现在，邓平仍然没有关闭对外合作的大门。“做企业的目的是为了获得更多财富，让职工在发展中受益，所以不管是资本层面、技术层面还是企业层面的合作，我们都欢迎。”

　　做自己的品牌

　　与宇通低调分手后，2006年年底重庆宇通的标牌被换为重庆恒通。

　　如果不是后来发生的一件事情让邓平深受刺激的话，也许重庆恒通就不会花大力气运作品牌战略。但一件小事改变了他。

　　这年年底，一位客户下了火车后坐上出租车。他对出租车司机说，去重庆恒通客车厂。结果讲了半天，出租车司机也不明白“恒通”是谁。最后出租车司机问：恒通是不是客车总厂？得到确认后，他拉着客户找到了重庆恒通厂。