发挥员工的积极性和创造精神，关键是要有现代管理模式的人才使用机制，要给每一位员工一个可行的职业上升空间和清晰的职业发展前景。而且这些都是可实现的，而不是敷衍员工的镜花水月。杜邦公司200年常青，他们的重要经验之一就是企业千方百计为所有员工创造一个充分施展才华的环境。他们有计划地对员工进行培训，在实际工作中根据不同情况把员工的发展方向定下来，使员工的个人目标和公司的期望统一起来。譬如，对个人发展空间潜力大的员工，给予更多的关注和专门训练，帮助他们获得突破和提升。对那些发展空间小的员工，则帮助他们维持现有的良好状态，得到必要的心理满足。世界上几乎所有的常青企业都把对员工的培养和关爱当做最重要的长期投资。

　　这些年我一直关注广州汽车的发展，每年去看看总有收获，感受最深的是他们提出了“人才自立化”，把提升人才自身的能力作为核心，因而事业蒸蒸日上。最近去吉利参观，深感吉利在某些方面已开始向一个成熟的现代企业迈进。最重要的一点是他们强调企业的主导要素是人，为员工创造合适的技能培训、技术级别和岗位等多元发展通道。优秀的管理专家韦尔奇说：“从人类灵魂深处流出的创造力永无止境，你所要做的就是挖掘这口智慧之井。”

　　胡锦涛同志在十七大报告中深刻地阐明：科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本。这些年我国汽车产业的大发展，当然源于好的政策和好的领导，但归根结底是千百万工人的辛苦和汗水铸成的，我们永远不能忘记或忽视这一点。

　　妨碍我们深入理解和真正贯彻“以人为本”方针的重要原因之一，是如何正确评价领导的作用和群众的作用。这是一个老命题，说起来很清楚，却难以善行。企业家是企业的领袖，一般是能在一定领域内谋划并创造一番天地的杰出人才。企业家不同于普通的管理者，他们必须有高度敏锐的市场感知度，了解行业情况，有大局观，善于把握企业的发展方向并争取发展机遇，妥善处理企业的规划、资金、人力等问题。企业家在较大程度上影响着企业的兴衰，因而备受敬重。不过企业家也是人，他们受时间和空间的限制，在思维上和认识上也有一定的局限性，因而我们不能对他们提出过高要求，不能在宣传上把他们“神化”，也不能把他们“妖魔化”。

　　企业家本人也要时刻保持清醒的头脑，尤其是在取得一定的成绩后。如果经受不住颂扬和吹捧，在成绩面前过高估计了主观作用和个人影响，在团队中突出个人、轻视集体，在决策时听不进不同意见，刚愎自用，那么他们的能力、经验和习惯就可能成为企业继续发展的障碍，难以发现衰败的苗头，昔日的辉煌就可能成为过眼烟云。

　　比尔·盖茨创建的微软公司是世界上最赚钱的公司之一，据说只有8个国家的国民生产总值超过微软公司，所以有人戏称微软公司是世界第9大国。有人问比尔·盖茨，微软公司为什么发展这么快，成功的关键是什么？盖茨每次都说：我又请了比我更棒、比我更优秀的人来加入微软公司。

　　四、企业同质化的走势，将加快某些企业的早衰

　　我国整车企业数量一直偏多，由于前几年大多数整车企业主导产品比较专一，企业间产品结构差异明显，加之各企业均得到地方政府的关照与扶持，所以还未引起汽车行业发展的严重阻滞。近两三年来汽车企业产品结构趋同的现象愈演越烈，值得高度关注。

　　任何有生命力的事物都具有自己的特色，社会主义事业在我国始终生机勃勃，根本原因就是有中国特色。党的十七大明确指出，只有社会主义才能救中国，只有中国特色社会主义才能发展中国。中国特色社会主义是一条伟大的道路。

　　特色问题对企业也十分重要，甚至可以说是企业生命力和竞争力旺盛与否的标志。企业间竞争的最高水准是不战而胜。不战而胜的基本原则是：不只追求更好，还要追求不同；不单纯迷于跟进，而要勇于创造。即所谓：同业求差异，同品求专精。高层次不战而胜的竞争威力，远远大于同层次的肉搏式厮杀。可口可乐首席执行官罗勃特曾说：“如果你不能与众不同，注定要惨遭失败。”

　　企业产品结构、技术路线和经营模式趋同，是某些企业领导缺少战略远见、追求眼前利益的无奈之举，是创新无方的表现。我国家电产业的发展史已经演示了同质化的不良后果。前些年由于各家电企业产品雷同，技术水平差异不明显，属于同一竞争平台，当市场需求趋于饱和时，厂家只好通过打广告战和价格战争夺市场，结果少有赢家，企业在毁灭竞争对手的同时也在毁灭自己。眼下需求仍旺的汽车市场掩盖了行业中存在的许多严重矛盾和问题，我们必须未雨绸缪。

　　产品结构趋同的另一个原因是我们对市场的认识过于肤浅和短视，对市场缺少动态研究与预测。只善于跟风，看到别人哪一方面成功后就一哄而上，结果并不理想。产品的平面扩展虽然有时能拓宽部分销售空间，但长远结果也许得不偿失。一位管理大师说：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”市场千变万化，企业不但要跟着市场走，满足即期的需求，而且要走在市场前面引导消费、创造新的市场需求。不管市场怎么变，都能以变制变，这才是能够永续常青的伟大公司。

　　企业经营中的多元化策略在某些时期、某些条件下是有效的，甚至企业主业转换也是必要的。但是同质化、趋同化与多元化是有区别的。一般而论，主业突出、产品专而精、具有公认的特色，这是能够永续常青的成熟企业的重要标志。蒙牛集团董事长牛根生说：“企业成功的招数很多，但有一条肯定屡试不爽，就是聚焦、聚焦、再聚焦。”

　　如果企业从自己的条件出发集中精力做一件事，做好的可能性就比较大。如果不顾条件，东也想做、西也想做，到头来可能都只是二三流角色，甚至末流。海内外久负盛名的茅台、五粮液酒厂最近都传出了盲目多元化经营导致业绩不佳的消息，值得我们深思。对汽车企业而言，大集团可以使产品覆盖面宽一些，以适应市场的多样性，但其各专业分厂仍应有足够的特色和专长，否则集团就会失去竞争力。一般汽车企业则应尽量避免走小而全、大而全之路，要着力在有特色的领域下功夫，做别人之所不能。按照美国管理学者普拉哈拉德的核心能力理论，企业多元化应遵循核心能力扩张的原则。核心能力应是一个企业内在的、不易被竞争对手所模仿的、具有企业特性的竞争力。