今年一季度，天籁轿车销售1.8万辆，还有4000多张订单没有消化；蓝鸟轿车在调整价格后，也出现了供不应求的局面；4月19日上市的颐达轿车，在没有公布价格的情况下，北京一家经销商就已经接到了90多台订单……

　　在度过了合资初期的文化磨合、明确了未来3年的中期事业计划、完成了广州花都和湖北襄樊两大基地的产能布局之后，东风有限乘用车公司制定了2005年产销14.7万辆、同比增长140%的极具挑战性的目标。副总经理任勇自信地说，“合资以后是一个积蓄能量的过程，现在是我们发力的时候了”。

　　从游击战到运动战

　　风神汽车的成功有目共睹。通过日产技术转让，利用京安云豹濒临破产的资产，2000年，风神汽车创造了当年出车、当年销售、当年赢利的奇迹。此后，风神销量连年翻番，企业迅速创造了约60亿元的资产收益。

　　“风神的成功在于创新，我们始终超前一步抓住了市场的需求”。任勇告诉记者，作为一家新兴企业，风神机制灵活，既保留了东风公司国有企业员工的主人翁责任感和高度的归属感，又有类似私营企业对目标的执着追求。“我们在汽车市场打响了游击战”，任勇说，当时，无论是产品规划、商务政策、经销商网络还是国产化进程，每一项决策风神都领先竞争对手至少3个月。比如，在产品上，实施差异化竞争战略，通过整合日产与裕隆的研发资源，率先针对风神蓝鸟轿车开展了本地化开发，打造了“e时代轿车”的概念，引领并迎合了当时的消费需求。在零部件配套体系上，推动一大批台湾零部件厂商到花都生产，大幅降低了采购成本。在网络建设上，继广州本田后第二家采取4S模式，为消费者提供了优质的服务。

　　但是，在东风日产合资之后，风神的“游击战”战略面临转变。“东风有限乘用车公司不再受制于技术来源的限制，我们将采用雷诺日产联盟的国际平台战略，应对的是未来的国际化竞争，因此，不再将目光放在一仗一仗的小胜上”。任勇介绍说，合资一年多来，企业的发展战略已经非常清晰。在开发体系上，针对中国市场的研发中心已经成立；在产品规划上，将导入最先进的产品，而且一次规划了6款新车型；在管理体系上，大力推进日产先进的QCD(质量、成本、交货期)管理；在营销体系上，到2007年将在全国范围内建成超过400家符合日产国际管理标准的销售网点。此外，36万辆发动机项目也将在明年为东风有限乘用车公司国产化降成本输入彭湃的动力。

　　“我们正在实施大规模的运动战”。任勇说，东风有限乘用车公司正在积蓄能量，“到了我们鲤鱼跳龙门的时候了”。

　　创建科学管理的理性团队

　　目标高度一致、中外双方互相补位、干群很高的认同性、高效的管理运转，让风神公司创业初期形成了一支“激情团队”，并且在市场征战中发挥了制胜作用。公司规模扩大，合资伙伴变化了，如何从“激情团队”转变为科学管理的“理性团队”，成为摆在任勇面前的课题。

　　其实，为将创业期的激情固化，风神已经逐步实施了现代企业制度改造，并且制定了“风神基本法”。“通过制度优化、流程优化，我们一直在尝试在制度与效率之间寻找到一个最佳的平衡点”。任勇说，合资后，东风有限乘用车公司的发展战略发生了变化，引进了日产先进的工程管理、现场管理、技术标准和作业流程，经营层、管理层和技术研发队伍都引入了国际化人才。新公司正在重新制定新的“基本法”，并且实施企业再造，尽快将中外员工的文化、理念实现融合。

　　合资企业必须成为本土企业

　　目前，跨国公司的全球化运作，已经淡化了国界。日产总裁戈恩一直强调日产是个国际化公司，而不是日本公司，因为美国日产的规模和研发实力都超过了日本日产，在欧洲发展得也很不错。现在与雷诺结成联盟后，两家企业实施了双品牌共用平台战略，不仅整个开发体系是开放式的，就连零部件供应商也更多选择了欧美企业。比如，刚刚投放市场的颐达轿车，就是在雷诺久负盛名的梅甘娜平台上开发的车型。雷诺日产的联盟给产品带来了明显的技术优势和成本优势，这是东风有限乘用车公司未来制胜的基础。但是，任勇认为，仅仅有国际化背景还不够，合资企业必须要做本土企业，而要实现这一目标，就必须在研发上加大本土化的元素。

　　任勇介绍说，东风日产乘用车公司的研发中心，制定了比其他合资企业更高的目标。除了为新导入车型做国产化工作之外，还要有同步开发的能力。据悉，颐达的开发就有中方技术人员参与其中。“完全研发一款全新车型，我们还没有这种实力，但是我们可以与日产在欧美的研发中心同步开发，尤其是在造型设计、内饰和本地适应性开发上，把中国人的审美观、价值观融汇进去”。任勇说，在产品研发中必须整合国际资源的能力，通过引进、消化、吸收，不仅奉献给消费者好的产品，还要将研发中心逐步打造成日产在欧美研发中心的水平。

　　本报记者 王政