本报记者张爱丽发自北京

　　在中国大部分汽车合资企业中都先后引进了外方的生产技术，而东风汽车有限公司不但引进了日产公司的生产技术，更是把日产的管理经验引了进来。

　　2004年，作为分管东风有限财务和信息技术工作的副总裁，小松笃司把日产公司棋盘式的财务管理方式引进了东风有限，而且还为改善和完善公司内部运营管理专门制定了“领航计划”。

　　4月8日，小松笃司在北京接受了《第一财经日报》记者的采访。

　　《第一财经日报》：东风有限实行“领航计划”后把财务归托到一个账户上，而东风有限这个企业非常大，层次又多，请问把财务归到一个账户之后办事琐碎多了，反应也会慢，有没有好的方式和措施来进行改善？

　　小松笃司：我们是要集中财务管理，但集中管理并不是说所有的事都是我一个人说了算。我们所说的集中财务管理是要有一个统一的规则来办事，而且所有的财务管理信息都应该是透明的，我们的决策是不同的级别有不同的权限，把统一的规则定下来，让公司所有的员工都按这统一的规则来办事。但是整个的过程和信息是非常透明的，如果谁需要某些方面的信息，我们能够立即拿出来。

　　《第一财经日报》：2004年，东风有限的财务管理引入了日产公司棋盘式的财务管理方式。请问这种棋盘式交错管理实施中是否会造成同部门交叉而引起职责和核算上的不明晰？如果不会，那么你们是如何避免这一点的？棋盘式管理是如何进行统筹的？

　　小松笃司：在这种棋盘式的管理上的确是有很多交叉的地方，比方说，竖向是事业部负责，横向是职能部门负责，对于事业部为了完成公司的指标而要降成本，对于采购部门来说也需要降成本，而在这个交叉点上如果双方的理解和认识不一致的话就会出问题。

　　这种棋盘式管理方式的一个好处就是能够通过这种交叉的管理方式找出工作中所存在的问题，比方说，有个事业部的领导说我们的成本可以降10%，但是实施降成本的部门说我们只能降8%，一旦出现这样的问题，我们便会开会讨论，看是10%可行还是8%可行，那么在这个过程当中，财务的职责是要把两个不同的意见在财务上反映，非常公正地计算出来，把这个结果给两方面的人进行讨论和研究，如果他们研究不出结果，最终作决定的人便是我们的总裁先生。

　　《第一财经日报》：现在原材料上涨得非常厉害，而竞争非常激烈的汽车市场又在不停地降价，那么在这种上挤下压的过程中，所有的企业都会考虑如何降低企业成本，请问从财务学的角度来考虑，东风有限会采用哪些措施来尽量控制成本？

　　小松笃司：首先，财务部门起不到直接降成本的作用，我们所能做的工作是及时准确地反映各个业务板块通过努力后达到降成本的效果，而且把这些信息及时地反映给决策层，我们把这些信息提供给决策层之后，他们才会有一个很清晰的概念，比如说材料涨价对我们公司造成多少金额的影响，那么他们会根据这个信息有一个很明确的降成本的目标。

　　财务工作的职责就像是汽车上的仪表盘，仪表盘上面有很多的指针，通过仪表盘可以看到这部车还有多少油，车速是多少，现在是朝着什么样的方向，那么他就非常清楚驾驶这辆车应该采取什么样的方式。

　　《第一财经日报》：目前东风有限的负债率是多少？

　　小松笃司：在合资公司成立之初，我们对外负债达80亿元，通过一年的努力，通过我们实施集中的资金管理和现金管理系统以及改善内部的工作流程、统筹安排，我们现在的对外负债降到了30亿元左右。

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　　小松笃司：1986年毕业于横滨国立大学经营系，同年进入日产公司。小松笃司曾到西班牙、美国、泰国、中国工作。18年来，小松做过会计工作、预算管理工作和资金管理工作，是一个纯粹的财务人员。在2003年东风有限成立之际，小松被任命为东风有限的财务副总裁，分管财务和信息技术。