到了1929年，通用的营业额已达15亿美元，且在1925年与1929年分别于英国与德国成立生产中心。此时股市崩盘，美国陷入经济大萧条，而通用已是极为成功的企业。通用分权但相互协调的组织体系，加上财务控管的管理哲学，已开始收到成效。

　　1932年，通用的设备利用率低于30%，汽车与货卡车销售量从1929年的190万辆，增加到1932年的52.6万辆，并掌握38%的新车市场；此时整个汽车产业也从560万的单位产量(价值51亿美元)滑落到140万辆(相当于11亿美元)。通用在此期间的利润也从2.48亿美元大幅萎缩到16.5万美元。

　　该公司的管理团队利用这个时期，减少业务活动，集中精力改善企业的营运效率。

　　“我注意到汽车业在竞争日趋白热化的压力下出现的演变，也观察到汽车的价值受到下列几项因素影响：外观或风格、性能特质、价格与知名度。那时我认为，市场上的汽车产品在这四个因素上的差异较早年要小，因为技术人人可得，因此从销售的观点来看，汽车技术未来并不至于造成产品效能的差异。就这点来说，我判断错误！但我认为，大致上我的观点还是有效的。更明确地说，汽车销售开始着重消费者的个人偏好，特别是风格方面。”

　　——斯隆

　　通用的管理架构中设有政策小组，负责协调公司的营销与生产计划。长期下来，形成了几个政策小组，包括工程政策小组、渠道政策小组与海外政策小组。每个小组的成员都是由公司各部门主管担任，负责在不同专业领域提供政策建议。

　　公司最后一共有九个政策小组，持续不断协调并管理通用的各营运项目，并向董事会报告。

　　“通用的董事会定期每月开会一次，有时也会有特殊集会。董事会选出委员会的成员和负责管理各项事业的高级主管；董事会也负责执行法律上或一般性的事务，例如宣布发放股利或发行新股。此外，董事会也兼有稽核的功能，但稽核指的不是一般财务用语，他们必须不断观察检讨，评估公司正在进行的各项业务。通用董事会在公司想开始推展某项业务之前，会先评估各项目的成效；业务结束后，再评价各项目的工作报告或其他资料，通过这样的方式关照各项事业，并在必要时采取适当行动介入。通用公司落实的稽核功能，为公司全体与股东挣得了极高的价值。”

　　——斯隆

　　通用所采取的管理政策和其他做法，使其获得了以下成就：

　　(1)在第一次世界大战后，通用公司的发展速度高于本行业的速度。

　　(2)通用成为汽车业的龙头。

　　(3)自公司成立以来，通用已将2/3的收入分配给股东。

　　(4)通用的员工从1917年的25,000人，成长到1962年的600多万人。

　　(5)股东从1917年的3千人，成长到1962年的100多万人。

　　(6)汽车销售量从1918年的20.5万辆，增加到45年后，也就是1962年的449.1万辆。

　　(7)营业额从1917年的2.7亿美元，成长到1962年的146亿美元。

　　(8)公司的总资产从1917年的1.34亿美元，增加到1962年的92亿美元。

　　(9)公司的资本总额，从1917年的1亿美元，大幅攀升至1962年的69亿美元，其中大部分的成长是来自于盈余的转投资。

　　(10)在45年间，通用所发放的股利，总值达到108亿美元，占盈余的67%。

　　“通用资本总额的成长反映出公司的进步。在竞争激烈的经济背景下，我们以理性的方式经营公司，使公司一直保持高效率的表现。值得注意的是，像在美国这样的不断向上成长的经济环境里，这并不只是一个机会而已。对雄心勃勃、想要超越大环境、追逐成功的人来说，这种经济环境也是十分严苛的。我们的表现，可由日复一日生产销售对社会有帮助的产品来证明。我很高兴外界能把公司的表现作为其评价标准。”

　　——斯隆

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