改造通用

　　新管理委员会的第一项挑战是改造通用的行政组织。通用汽车一直以来都是由独立事业单位组成的分权组织，杜兰特却将这些组织纳入公司旗下，为了管理这些单位，忙得顾此失彼。

　　新管理委员会决定，引进一种介于纯粹集权与纯粹分权之间的公司治理架构。这是通用有史以来第一次依营运部门组织公司，每个部门有执行官负责部门绩效。同时，公司也设有专门提供高级顾问服务与其他服务(如人力资源等)的中央部门。

　　等到新的组织架构成立后，新管理委员会接着将注意力转向通用的产品线，因为通用产品线向来缺乏明确的政策。福特T型车的概念，是尽可能以最低价格出售相同车型的汽车。但是通用虽然有7条产品线(雪佛兰、奥克兰、奥兹莫比尔、Scripps-Booth、Sheridan、别克、凯迪拉克)，但缺乏整合的策略，以决定各车系该锁定的价位。此外，在1921年时，通用旗下的所有汽车公司都在亏损，还不时要与自家产品直接竞争。(通用汽车1921年在美国新车的市场占有率从前一年的17%，下滑到12%。相反，福特的市场占有率则从1920年的45%，上升到1921年的60%。)

　　于是通用成立了一个顾问委员会，目的是为通用发展理性的产品策略。这个顾问委员会想出下列点子：

　　1. 公司的首要目标是赚钱，不是生产汽车。因此，公司应该把重心放在尽可能以最低成本，设计和生产具有最高利用价值的汽车。

　　2. 借着引进全新的革命性汽车设计，与福特在低价汽车市场中竞争。

　　3. 依以下6个不重叠的价格范围(以非系统化方法选出)，建立通用的产品线：

　　a. 450美元-600美元

　　b. 600美元-900美元

　　c. 900美元-1200美元

　　d. 1200美元-1700美元

　　e. 1700美元-2500美元

　　f. 2500美元-3500美元

　　4. 鼓励公司各个部门间协调合作，以充分利用组织所有的资源，并开发能带来综效的机会。

　　5. 通用产品的定价将设定在其价格范围的最高价位，如此一来可与价格较低的汽车展开较量(以品质竞争) ，也可打击较高价位的汽车并取胜对手(以价格优势竞争)。

　　6. 一旦遇有新车加入通用的产品线，公司会以整体产品线的角度来评估与发展车系，而不会只视其为同一家公司生产的另一项产品而已。

　　“通用产品政策的核心，是依不断提升品质与价格的模式，大量生产所有产品线的汽车。此一原则，提供了通用和福特T型车概念竞争的第一项差异化要素，同时预示了通用即将在未来挑战福特的市场上占主导地位。”

　　——斯隆

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