新浪汽车讯 2014年4月19日，北京车展系列活动之全球重构下的合作与共赢——首届中美汽车产业交流峰会举行。本次会议以中美交流峰会为载体，以“全球重构下的合作与共赢”为主题，架起新兴市场与成熟市场、新兴产业基地与老产业基地沟通的桥梁。新浪汽车全程报道此次峰会，以下为圆桌论坛“中国企业进入美国的路径与方法以及中国车高端路径探索”实录。
主持人(刘小勇)：大家好，下面我来为大家主持第一个论坛的讨论环节，首先我们隆重的请上今天的参加讨论的嘉宾，官致汽车董事长郭谦先生，有请。上汽通用五菱副总经理白雷蒙先生。庞大汽贸集团董事长庞庆华先生。ASL汽车科技有限公司创始人刘小稚。博格华纳中国区总裁，全球传动系统集团副总裁谈跃生先生，清华大学汽车工程开发研究院常务副院长宋健教授。
主持人(刘小勇)：我们这个论坛的第一个讨论环节，主要是想讨论中国企业进入美国的路径与方法，以及中国车高端路径的探索。这个都是关于两个路径的探索。方法论的范畴，这两个路径之间有没有内在的落实关系，我想应该是有的，到底是什么样的关系，我想由我们今天参加讨论的嘉宾来一一解读，首先我想请问一下官致汽车董事长郭谦先生，中国的高端路径提了很久，几乎成了大家的一个梦想，有的人认为，中国车要从低端做起，就像把一个木桶不断地把短版加长就成了一个很长的木桶，但是有的人不同意，认为高端车从一开始就要全方位的高大上，您对这个问题怎么看？
郭谦：我觉得我们是不是先定一下今天讨论这个高端的概念，我觉着如果说大众品牌，就是现在的高端品牌叫做宝马、奔驰、奥迪叫做高端品牌，还有更豪华的品牌，我想这个不是我们今天讨论的围度，我们今天讨论的是中国的产品如何能够达到国际水平，与国际水平达到高端，这是我们今天讨论主要的话题。
我想我们回过头来看，全世界工业历史的发展，我觉着各种路径都可能达到自己的目标，但是各种路径都有自己的特点，现在欧洲西方的工业，那么就是西方的企业一步一步探索，经过很长一段时间，然后达到今天的高度，西方工业文明的历史，可能一百年，二百年，可能更长一段时间的现代文明的历史，因为在他之前没有再去可以直接去学习，去借鉴，但是你要再去看后边的发展中国家，你要看韩国日本，因为他是在后边去发展，就有一个如何更加有效率地学习西方工业技术，工业文明的过程。那么我们今天也算是发展中国家，可能我们实际上也是一个追赶的过程，我们要研究在追赶过程当中如何更加地有效率。
那么我和韩国企业也工作过一段时间，我在十几年前和韩国企业工作的时候，也和他们探讨他们当年是怎么学习西方的汽车开发和制造的技术，那么前一阶段两年前我碰到一个美国的教授，他在上海见到我说，他说我说一个判断，可能你听着不是特别地舒服，我认为以我的观察，韩国汽车企业在80年代90年代那20年间取得的进步，是中国的汽车企业在过去20年间没有取得进步的速度，因为我后来带着这个话题又碰到一个韩国，后来是通用韩国的一个高层的领导，那么我就再一次向他探讨，就是说韩国企业成长的道路。我觉着韩国企业在过去七八九十年代期间，他相对来讲采取的整合全球资源的开放的程度，如果对比之下的话，比我们现在采取开放的程度更大一些，我们在90年代初80年代末的时候，当时我在一汽工作，我们一汽的一些老专家在国际上某一些场合遇到一些韩国企业工程师的时候，他们还再从机械设计的一些基本的技能开始学习，觉得他的工程师的基础比我们工程师基础要差距很大，但是再过一段时间到90年代末，差不多99年2000年韩国市场已经可以批量的销售车，而且从此基本上站住了，也就是说在90年代末，韩国企业的产品的水平基本上达到了国际水平，所以我觉着发展中国家向上发展，我觉得现在回过头来看，开放和学习的力度这个成为一个重要的一个围度，那么开放学习的程度大，就意味着初期投入的资源要大，我记得十几年前，我跟韩国的同事一起讨论，当时他们就说他们开发一个车，大概是两亿美元左右的费用，那可能今天我们自主品牌的企业，我们现在大概开发一台车，我估计平均没有达到一亿美元，或者是要以我的了解大部分项目是远远低于1亿美元，当然我也知道有一些项目是高于1亿美元的水平。
就是说，如果要是开放的力度大，学习的力度大，那么初期的投入多，后来我也了解到，实际上他那2亿美元，特别是80年代90年代初的时候，两亿美元不是自己花的，也是请别人帮助他开发的过程，我刚才提到，我碰到原来大峪的领导，以前都是请别人做，自己能做10%的时候接40%，能够做20%的时候接20%，意味着初期投入力度大，风险可能就大，每一个企业也只能根据自己的情况来决定自己的路径，我20年前参加工作，我们的企业确实没有这么多钱，我觉着我们回过头来看，我们自己在过去这些年各个企业在尽管没有那么大的开放力度和学习力度，在各自的领域里头但也都取得了很多的进展，我们现在自主品牌车的很多性能开始接近国际水平，所以我觉着一个跟随学习发展的过程，开放的力度成为一个重要的差异，这个差异不能讲对还是错，每一个企业根据自己的情况选择自己的道路，如果初期开放的力度大，投入的力度大，可能也意味着风险大，初期投入的小，那么进展也会一步一步地进展，但可能花费的时间会长一些，但是如果说市场的空间，汽车内部资源的环境，根据这些环境每一个企业决定自己的发展路径来决定自己所去迎接的机会和风险，那么从官致的角度讲，是采用比较大的开放力度，整合全世界的资源，组建一支国际化的团队，然后和我们一起合作的供应商也基本上都是国际一流的供应商，重新的搭建了一个企业构建来进行开发产品，那么现在看来，从产品开发的角度讲，从这个技术把握的角度讲，我们开发出来的产品，去年拿到欧洲安全的五星碰撞，并且去年几十个参加碰撞最高的一个，今年拿到荣誉奖，这个车基本上所有的性能都达到了国际水平，或者是国际当中同级别当中车比较好的水平，那么应该说从技术的角度讲，官致作为一个新的企业，构建一个新的企业构架，现在基本上已经可以按照国际标准来开发产品，那么这个我想是作为一个企业，无论是中国市场，还是国外市场，还是美国市场，作为一个企业的一个基本的台阶，我觉得从技术的角度讲，官致应该说具备了按照国际水平开发产品的能力，这个当然我也愿意把官致的这一段的经历拿出来和行业一起讨论，进行分享，当然官致下一阶段还面临在这个基础上再面临新的挑战，我们要去迎接这个挑战，克服新的困难，谢谢。
主持人(刘小勇)：下面问郭董事长一个问题，官致是整合了很多全球资源来打造一个新的品牌，那么您自己的感受来谈一谈，您觉得是把别人的资源引进来容易一些，还是说把自己的资源卖出去容易一些，你的感受是什么？
郭谦：我觉得企业的目的是创造用户的价值，企业最重要的是把握用户需要的是什么？然后做一个企业的构架整合各种资源，最后达到的目的是以最高的效率能够实现产品是满足用户需要，所以我觉得对于官致来讲最重要的是我们做一个什么样的产品，我们的产品有没有自己的个性，我们产品的个性是否能够被用户识别和认可，这个我觉得是一个企业最主要要把握的。至于资源是企业内部准备，还是整合外部资源，那么这个应该是根据资源可获得的情况，最终看哪一个路径是能够以最好的效率，最低的成本，最快的速度能够提供用户，相应用户的需要和相应用户需要的变化。
