吴从坚：品牌建立需长期投入 合资企业中外方协调难

　　吴从坚：各位领导上午好！非常荣幸能有这么一个机会今天跟大家一起来探讨这么一个非常有意思，也挺有挑战性的问题，我首先简单介绍一下我们德勤的汽车团队。德勤在国内大家的第一印象，可能还是一个省际的品牌，我这边想稍微澄清一下，我们这边在管理咨询有很大的一个团队，尤其在汽车行业，我们不光是国内的这些企业做了很多很多项目，那么在跨国的企业，无论是美系、德系、韩系、日系，我们在后面也都做了很多的项目，包括今天在座的几位老总，他们的公司里头，我们其实也有很多项目在做，甚至跟这个品牌相关的。基于我们在这个行业很长时间的观察，以及我们项目的经验，所以我们这边希望能给大家带来一些我们对行业的观察，希望今天能够让大家有一个比较有意思的探讨。

德勤中国汽车行业服务总监 吴从坚

　　首先，我想先跟大家分享一个我们的观察，因为中国的汽车市场是一个很特别的市场，因为中国这个市场，价格战其实打得蛮厉害的，所以品牌在中国汽车市场是不是重要？这个我想先基于我们的观察，先讨论这个问题，这个是我们的数据分析，我们是通过这个数据分析来看品牌力和市场占有率之间的关系。我们这边的数据是有2005年的数据和2011年的数据，我们看到在过去的五年里头，实际上品牌力对于市场份额的影响是很快的上升了。而且我们预计，在2015年，中国的市场品牌力对于市场占有率的影响，是会达到在美国市场中的影响力成都。

　　在五年之前，可能中国的市场份额不一定非得是品牌力强的公司市场份额高，但是这个趋势正在改变过来。也就是说现在和未来，我们相信只有品牌非常强的这个公司，才可能在这个市场里头占很好的一个领导地位。而且有人可能会问，品牌强，那是因为我这个市场份额大，你是因为市场份额大，销量高，所以我的品牌强。我们也有数据分析，我们的分析来说，品牌应该是先导因素，是品牌在未来会决定这个市场份额，这是我们的一个观察。

　　接着呢，我们关于这个品牌是不是应该采用合资这个形式去建立？我想从这么一个角度去探讨，因为今天这个话题非常有意思，合资企业去建立这个品牌，因为合资企业它实际上是企业的组织形式里头，一个比较难于操作的形式，只有在一种特殊情况下，才会采取这种形式，因为它这种形式，它是有多个利益相关者在里面，它的很多利益不太容易协调。就跟要做品牌这么一件大事，实际上就是像一个家庭一样，结婚，双方你得很协调，你才能把这个事情办好，家和万事兴。所以我想从双方，尤其是现在目前看来，还是相对来说比较主导地位的外资方，也就是全球的跨国汽车企业，我们觉得它们可能怎么想的，来去看看是不是品牌的建立对于合资双方来说，都是一个很好的共同的愿意做的事。

　　跨国企业来看的话，他们在新兴市场，因为中国市场其实是新兴市场的一部分，它发展有多个不同的阶段。刚才听了几位老总讲在中国市场发展的话，我也是受益挺多的，比如像依维柯它们，其实已经发展到最高的一个层次了，这个最高层次是什么意思呢？就是说他们在新兴市场，比如像中国这边的合资企业作为一个面向中低端市场去开发新的产品，然后这个产品会面向全球市场，中国市场呈现出一个基地的形式，这个时候跨国企业如果想进入到低端市场的话，其实有很大的动力，要创建一个新的品牌，研发一些原来的产品线没有的产品，对于原来的跨国品牌它的产品够不到的市场，跨国企业它有这样的动力，去进入到更低端的市场，然后创立一些新品牌，所以有这种动力在里头。

　　接着，中国市场，现在也发展到了一定阶段，实际上存在一些机会，去让我们合资企业去建立一些新的品牌，为什么呢？有几个观察，我们叫客户细分市场不断地在变化。中国市场最近几年推出很多很多新车，实际上消费者的行为是越来越分散，所以细分市场你是可以再细分的。而且市场是快速成长的，原来的一些细分市场，比如A级车、B级车、C级车，你这么去分，这个已经太大了，这个市场你再细分，也是可以足够大的。也就是说里头是有一些空间，如果你找到的话，实际上可以建立新的品牌的。而且这个合资企业的能力也成长了，现在一些合资企业在乘用车，它的体量已经达到了上百万台，从财力，从各方面的能力，它逐渐具备了一些条件。所以我们看到合资企业去建立自己的自主品牌的时机，应该是逐渐成熟了，这种机会逐渐快到来了。

　　我们也看到，不同的车企都纷纷推出了自己的自主品牌，当然路数不太一样，有些可能像商用车那样，针对一些低端的市场，当然还有一些是针对新能源车，这是我们看到它们的一些考虑。我想说的话，再回到看外资企业它们的想法，实际上来说，我们想说的是，这虽然存在着机会，但是对于合资企业建立自主品牌来说，其实还是阻力挺大，困难重重。为什么这么说呢？因为合资企业它的背后的外资跨国企业，它是有很强的动力去继续地沿用它的全球品牌，这个后面有经济的背景在后面，这里有简单的几个原因。

　　一个，它继续用它原有的全球的品牌，它原来的全球品牌是有很强的品牌力的，对于它切入市场，它是可以很快地操作。你要去建立一个新的品牌，新的品牌不是说起个名字就叫一个品牌了，品牌是能够给你带来溢价的，你看到这个品牌，能够引起你的想法和感情，能简化你决策的过程，这才是一个好的品牌。很多国际品牌已经达到了这个阶段，所以沿用它的品牌是有这样的好处的。而且在很多情况下，你有一个品牌，你的市场营销的资源其实是，你可以得到共用的，你有两个品牌，你的活动有两套，你的广告有两套，是双重投资，你新的品牌的销量带来的利润，能不能支撑要做的这么一个市场营销，去建立品牌需要的资源，这个是需要探讨的，不是所有的企业都具备这样的条件，也不是所有的领导都有这样的一个决心。

　　另外，外资企业它还有进口产品，进口产品要借用全球品牌来进入市场，所以外资企业它有很强的动力去进一步强化在中国原有的品牌。而且不是所有的外资品牌在中国的品牌已经很好地建立了，它们可能只是做到很好的可见度，但是美誉度，其实外资品牌本身还有一些问题，所以让它再建立一个新的自主品牌，它还是有一些考虑在里头的。

　　刚才关于乘用车、商用车，前面几个老总都举了例子，我虽然讲的是有困难，但实际上都是有成功的案例的。我想说的一个结论是，在本土，我把这个外延稍微扩大一点，先不说合资企业去建立本土品牌，实际上用全球的品牌，跨国企业在中国建立一个本土品牌，这种是有成功先例的，但我想说的话，这个非常难，这种成功的案例还只是少数。这边是一个例子，轮胎行业，这么多品牌，在中国比如像米其林，它在中国并购了回力，它把回力品牌作为像依维柯一样，去覆盖低端市场，经济型市场的低端品牌，它可以和原来的品牌可以很好地互补，这也不失为一种可以尝试的方式。但是总体来看，这种案例也是比较少的。

　　除了轮胎行业以外，比较更早的行业，像快速消费品、像化妆品这些，也是有这种案例的，只不过我想说的是，因为你建立本土的品牌也是需要投入，需要很长的周期，要花这么长时间的话，其实不如去收购一些本土品牌，这个会快一些。

　　总结下来，是有可能性来让外方去愿意做这个事。中方来的话，其实是也很愿意通过合资公司来建立自主品牌，中方从技术，从研发，从生产毕竟还有一些差距，中方可能在市场、营销方面比较强，中方可能有更大的动力去做合资品牌的自主品牌。总结下来，实际上是有这种可能性的，关键是在于，就跟两个人结婚一样，一定要找到一个和谐的地方，也就是说双方一定要找到一个能够共同使力的这样一个，愿意去做的这么一个目标市场的市场空间，基于这个合作的基础，再去推去。比如像我们看到的可能的这个合作空间，像低端一些的，经济型的市场，尤其国外品牌原来没有品牌覆盖的时候，它的品牌要去覆盖的时候，如果超过它的品牌能够覆盖的这种情况下，实际上是有这种可以合作的空间的，但是一定要想清楚，这个投入一个新的品牌，因为耗费的资源非常非常大，这个是风险非常大的，这个是我们特别想强调的一个事情。

　　建立品牌，实际上是要有一个非常科学的一个方法，而且整个组织，整个企业的组织，要协调地去做去，我们有一个方法论，我不在这里特别仔细地讲了，我只是说建立品牌已经不是一个很像艺术的东西了，这个是我们这么多年的实际操作，而且在国内一些案例来说的话，是有很科学的方法去做的，这个是可以有体系来做的。

　　我想再提醒一下，为什么建立品牌非常难？就是因为很多企业身不由己的，因为建立品牌的话，我这边是有一个模型在这里头，这里一个品牌建立的一个模型，一个品牌建立它可以分成从认知度、观点、美誉度等等一层一层把这边的分数做起来。在中国市场非常难操作的一个点，很多企业它操作的层面，它还是过注重于去看价格，一些短期提升销量的操作，但是短期的这些操作，有可能会对品牌长期的投入，是做一个负面的影响的。

　　我这边给了一个例子，是意大利，我不说是哪个车厂了，只是去年和前年的时候，这个车厂是全球非常好的品牌，我们看到这样一个事情觉得非常可惜。它为了基于一些市场销量的压力，它价格跳水，很大的折扣在它形成销量上，从我们的监测来看，它的品牌受损，而且实际上市场份额也下降了，这是非常可惜的一个案例。我想说的是，这个品牌建立为什么难，因为品牌建立是一个长期的投入，而企业往往由于领导人，管理层，是三年任期，两年任期，短期与长期利益之间不匹配。再加上合资企业，它是有外方、中方协调的问题，所以找到一个共同点，然后去操作，实际上还是有很大挑战性的。

　　所以总结下来，机会是有，我相信一定会有成功的企业出来，只是这个路是很长的，大家一定要万分的小心，有很强的意志力，才能够真正把一个好的合资品牌的自主品牌给建立起来，这是我的一个观点，谢谢大家。