高卫民向《汽车商业评论》解答了三大问题：为何要来北汽，自己先前的经验和教训以及现在前进的方向

　　1958年出生的高卫民，他的名字就带着当年那个时代的气息，但是他所从事的却是非常洋气的工作——汽车研发。从上海的郊区到同济大学教书，从上汽和通用的合资研发机构泛亚到主导上汽自主品牌研发，这种辉煌的履历让他成为中国汽车工业研发领域的领军人物之一。

　　2012年9月，在与北汽董事长徐和谊经过长达一年的交流沟通后，他决定北上，成为正在努力向上攀登的北汽集团总工程师、北汽股份主管研发的副总裁以及北京汽车研究院院长。

　　从上海来到北京的高卫民希望能够在退休之前将自己先前的研发经验和教训迅速应用到北汽的自主品牌事业中去。徐和谊给了他做好工作的更大权力，将产品开发、研究院和产品规划的工作全部交给他总负责。

　　在中国自主品牌事业整体遭遇市场下滑的今天，高卫民却处之泰然。他说我们没有理由悲观，先前不过是过于乐观了，“以前出门捡到个皮夹子，你不能天天指望捡这个皮夹子”，他希望自主品牌能够干出一片天地，而北汽正是他发挥自己力量的理想之地。

　　2012年9月20日，《汽车商业评论》记者在北汽大厦对高卫民进行了长篇专访。以下是采访内容节录，回答了有关他的三大问题：为何要来北汽、自己先前的经验和教训以及现在前进的方向。

　　为何来北汽

　　我在上汽做了十多年吧！经历了上汽从想做自主开发到真正自己去做，并做到一定程度的整个过程。我认为在这个过程当中，我有很多经验教训。或者说，犯过很多错误。回过头来看，实际上有些东西想得太简单、太幼稚，对它的常识性、艰苦性和竞争的残酷性认识不是很深刻。虽然外界都说，上汽发展不错，但是我认为还是有很多经验教训值得吸取。

　　最主要的应该来说，跟国外相比，咱们还是落后很多，这是一个客观事实。不管你说中国发展怎么快，这个发展中国家还是发展中国家，发展快的也只是个汽车市场，并没有形成真正的研发体系和能力。

　　我为什么愿意到北汽来做？我认为北汽相对来说属于后发汽车公司，还有很重要的发展机会。前发有前发的优势，后发有后发的优势。我认为后发优势里面很大一个优势就是不要去犯前人犯过的错误，你犯错误走了三年才悟出来这个事儿，那如果能够学习这个经验的话，可能花一年时间就能迈过这个坎儿。

　　从这个方面来讲，我认为，我个人到北汽来工作，更有发展前景，至少对中国的自主品牌来说更有价值一点，因为我在前面经历过这样一些东西，再来经历一遍，对完善北汽自主品牌研发体系的建设有好处，其中包括标准流程，特别包括工作方法，尤其是让每个工程师体会到工程设计当中实际上每个事情都跟它的品牌建设有关。

　　实际上，从大学开始我们对工程师的培养中在关于经济指标和品牌的理念方面非常薄弱。研发团队是整个产品里面最关键的组织，以后的品牌建设或者说企业文化建设，很多东西都是从研发团队开始奠定的。如果在这个过程当中能够体会到这些事情，并且在产品开发过程当中融合这些理念形成自己的产品的话，那我不能说我们会对企业产生根本性的贡献，至少我可以说为企业的发展奠定了很好的基础，或者说能够少犯很多的错。

　　对于我来说，50多岁的人啦，我希望在后面的几个工作阶段里面，让自己以前这些经验教训能够更有价值。我不希望看见别人在同一个地方再去犯错误，太不值得。我们已经在人家后面追人家，如果还在同一个地方做一些不合适事情的话，不利于我们中国汽车工业的发展。

　　这是我愿意到北汽来工作的一个原因。当然里面还有很多其他的原因。其中比较关键的就是徐总他心胸比较宽广，他非常睿智，他能够看到很多问题，看到很多深刻的问题，也理解到这些深刻问题应该怎样去解决。

　　我和徐总之间有了近一年的交流，关键是在这些交流当中我们有很多东西能够达到共识。他很多理念上的东西我非常同意，也非常赞赏。我和徐总很投缘，我认为上汽是中国最好的汽车公司，如果我能够到北汽来工作的话，在徐总的领导下，工作上能够赶上上汽，是一件比较快乐的事情。

　　离开上汽，上汽以为我回同济去当老师。我毕竟当了那么多年的老师，我认为我在企业里干了那么多年，再回去当老师的话，我会是教得最好的。但是现在我还不能去学校当老师，因为我去北汽还有一个想法，就是做好越野车板块。我自己最喜欢越野车，我自己就买了一辆越野车，每年到山里面去拍片。这是我最大的业余爱好。

　　北汽有越野车的优势，它有这个基础。SUV是大家喜欢的一个方向，如果把北汽的军车和越野车进行品牌上关联的话，那用户就会更喜欢。我认为这是北汽手里的金娃娃。我跟徐总说，不打造好这个品牌真是太可惜了。像上汽根本就没这个机会，北汽有这个机会。

　　经验和教训

　　上汽做自主品牌集结了上汽能够集结的全部力量，从合资企业里抽调团队，方法我认为也是合理的。上汽利用社会资源、全球资源，怎么样起步高一点，在这个基础上再去发展自己的事业可能是一个比较好的方法。很多事情实际上是没有必要从头开始做的，没有哪个傻瓜说做什么都从头开始做。

　　那么上汽当初买罗孚和买双龙这种方法，很多企业都认为是个经验，都在仿效。我确实认为这是个经验，但是这里面也有很多经验教训。

　　我认为最大的挫折有两个方面：一个是品牌塑造，一个是产品质量。从产品质量上讲，我们以为搞了那么多合资企业，有了很多生产经验，好像工厂控制、产品控制、产品质量都很好，但是我们并不知道产品在国外研发时候跟它所匹配的制造工程之间的这些默契，相互之间配合的这些工作，实际上我们是没有看到的。所以这个产品我们自己再设计的时候，这个时候的制造工程和一个从国外直接拿进来的产品的制造工程有很多完全不同的东西。

　　另外，在引进产品的过程中零部件供应商的一些技术信息和要求非常明确，但我们自主开发过程导致零部件供应商的质量控制自由度比较大。说白了，你没有明确跟我说要干什么，我怎么想的我就怎么做，样子完全一模一样，但出来的产品质量，我认为缺陷比较大。

　　荣威750(配置 图库 口碑 论坛 550(配置 图库 口碑 论坛 4S店)/index.htm' target='_blank'>4S店)出来后，上海市政府买车，大家都很高兴，市长带头自己去做。但是结果，政府部门的抱怨最大，那政府部门的这种抱怨，再延伸到其他一些用户的抱怨，导致了对自主品牌的伤害比较大，甚至于有人怀疑自主品牌能不能做中高档以上的车，自主品牌是不是只能做五六万元、六七万元的那种车，大家产生了很多怀疑。

　　从荣威550开始，我们开始改进，研究怎么样产品设计、制造工程和质量控制能够很好地配合，我认为做了非常大的改进。我认为荣威550应该说是一个重塑荣威品牌的过程。正是因为这种重塑，后面的MTAG_MARK_TYPE_1_11(配置 图库 口碑 论坛 4S店)、MG3(配置 图库 口碑 4S店)才能逐步走向市场。

　　在自主品牌里面，别人跌得跤很多，上汽跌得程度至少要比人家少，上汽还是值得我们去学习它。所以我希望在萨博基础上做的这个产品在第一次投放市场的时候，北汽能够尽量做得好一点。我们要按照市场需求的眼光来看产品质量，而不是按照历史的眼光来看产品质量。

　　什么叫历史的眼光？那就是以前没做过，我现在做出来了，已经不错啦，比以前进步很多了。我认为按照历史的眼光看不能说明问题，因为这个东西你是卖到市场的，所以要按照用户的眼光来看，按照市场竞争的眼光来看，我这个产品是否达到质量要求。

　　以前我们不搞自己开发的时候，是将制造板块和质量控制部门割裂开来看的，但自己开发了一年之后，就知道这三者之间实际上是完全密集在一起的，而且从源头上来讲实际上产品工程师是它的源头。国际流行的那句话就是：Design for quality，Design for manufacturing,Design for marketing。

　　产品工程、制造工程和质量工程，这三者之间的关联，我个人认为现在领悟的是比较深刻。所以质量工程和制造工程的事情，我认为也是产品工程的事情，我在产品设计的过程当中，就要考虑怎么样尽量为以后的质量控制做好，怎么样为制造提供方便。所以人家都是我们的用户，我们做产品设计是最艰苦的，这也反过来说明，我一直认为工程师是最有价值的，最受人尊重的。

　　要让三者紧密配合不容易，但是如果和稀泥，不强力弄，肯定完蛋。虽然说从人才上讲，从外面过来一些人，对研发有好处，但是体系更重要。如果说哪个企业能够把这三样东西配合得很好，那就效率非常高。我认为在上汽悟出了很多东西，所以我希望在北汽的时候能够避免。

　　更科学的位置

　　如果要把一个产品真正能够做好的话，我认为有三个大块，它是分不开的：一个是产品开发，一个是研究院，另外一个是产品规划。这三个部门经常在很多汽车公司里分别三个副总裁管，在上汽也是如此。这样三个部门在某些事情上必然会冲突、矛盾，然后每个人都会按照自己的立场去想象，然后只有在有最大老板的会上才去协调，那时很多问题解决就已经来不及了。如果这三个部门由我统一来策划，我认为我会做得更好一些。

　　徐总在首钢的时候，他就是研究院院长。虽然现在他是北汽的董事长，但我相信技术都是相通的，我相信徐总对这个开发团队的理解和支持是能够足够到位的。而且他也是有极大的愿望，想去做好这些事情。所以我相信有他这样的董事长支持的话，我一定会做好北汽产品的研发工作。

　　我现在北汽集团做总工程师，在股份公司做副总裁，做研究院院长，负责产品研发。在集团做总工程师的目的，除了自主品牌研发以外，实际上还是在协调合资企业和零部件企业的技术发展体系和整个集团的具体发展方向。我认为这个工作，正好也可以让我能够尽量聚集北汽集团外的一些体系力量，让它们从侧面来帮助自主品牌自己的产品开发。 

　　我现在是北汽研发团队责任最重大的一个人，在产品开发上我有义不容辞的职责。

　　当初上汽开始研发的时候我记得是只有一两百个人，我接手的时候也才三百个人，我离开的时候是2800个人。我到北汽来开始接手自主开发，这里现在已经有1300个人，加上新能源和动力总成方面的人也要近两千。条件比上汽当初要好得多。

　　这只是从可比的人数上来讲，但实际上很多东西是不能够比的。因为在上汽做自主品牌观念上肯定就比较单纯，就围绕一个目标，或者说就是一个体系里去做。北汽虽然人比较多，但实际上有军车和民车开发体系，民车体系里还有引进的和本土开发的。为了项目便于运行，他们自己形成了一些工作方法和习惯，很多东西也是相对独立的。

　　所以很坦率地说，北汽研究总院的一院二院三院，不是三个统一的院，而是三个独立的院。实际上是三个相对独立的汽车公司，这是我感到很惊讶的地方。要真正发挥这小两千人作用的话，那么现在这种体制是不行的，或者说由于历史过程当中形成的已经妨碍到现在发展的这种情况，咱们都要去重新修正它。

　　我们不能讲以前的做法是不对的，我认为以前的做法也是对的。以前不这样做，我想株洲基地不可能发展这么快；如果以前不这样做，新能源公司也不可能这么快发展起来；如果以前不这么做，动力总成也不可能在那么短的时间内能做到这种程度。

　　到了今天，要做大菜的时候，咱们就要把这些东西都放在一个锅里面，你说还分三个小锅来弄，那肯定是弄不成的。不同的时间段就用不同的方法，马克思主义理论还是很对的，生产关系和生产力要相符合。现在必须把这三个院打通，建一个全业务链的研发流程，从工作方法上也不能用传统的方法来做，而应该用矩阵式的方法来做。

　　但是在这个过程中，在modify的过程中，在打破山头的过程当中，会不会让现有的这些事业放慢速度？这是每个人多少都有点担心的，这也是我担心的，这是肯定的。

　　咱们中国人比较接受传统的管理方式，直线的管理方式。基本上谁都知道，谁是我的老板，我们要汇报，谁是我的下属。矩阵式管理方式实际上他一个人就有两个老板、三个老板。因为他有主线，他有辅线。他的手下有些是属于他管，有些是不属于他管，但他必须要协调好工作。

　　在传统的管理方式中，你的上司对你满意了，实际上你的工作表现就好了；在矩阵式的管理方式中，实际上已经没法做到这一点。你只能够按照岗位描述来做好自己的工作，而不管自己有几个老板。每个老板，说得过分一点，性格都不一样，你怎么弄？只有做好自己，而不要去迎合这个老板或者那个老板，你已经没有办法这么做了。

　　从传统到矩阵式的管理变革实际上是对中国文化最大的挑战，也是我前面在上汽做工作当中一个最大的体会。那怎么样既要去改变它，又要保证项目的顺利运行，怎么样来发挥大家的积极性，得到大家全力以赴的支持，这可能是我后面几个月最艰巨的任务。

　　我想，研发体系里面都是工程师，都是读书人，都非常敬业淳朴，而且工程师的岗位描述也比较清晰，所以在研发团队中先来实施这样的矩阵管理，我还是有信心的。

　　高卫民去北汽的三大原因

　　对我来说，50多岁的人啦，我希望我在后面的几个工作阶段里面，让自己以前这些经验教训能够更有价值。我不希望看见别人在同一个地方再去犯错误，太不值得。我们已经在人家后面追人家，如果还在同一个地方做一些不合适事情的话，不利于我们中国汽车工业的发展。

　　我和徐总之间有了近一年的交流，关键是在这些交流当中我们有很多东西能够达到共识。他很多理念上的东西我非常同意，也非常赞赏。我和徐总很投缘，我认为上汽是中国最好的汽车公司，如果我能够到北汽来工作的话，大家在徐总的领导下，工作上能够赶上上汽，是一件比较快乐的事情。

　　我自己最喜欢越野车。我去北汽还有一个想法，就是做好越野车板块。北汽有越野车的优势，它有这个基础。SUV是大家喜欢的一个方向，如果把北汽的军车和越野车进行品牌上关联的话，那用户就会更喜欢。我认为这是北汽手里的金娃娃。像上汽根本就没这个机会，北汽有这个机会。