“紧烧火，慢揭锅”，服务要做“杀手锏”。徐和谊对于北汽集团干自主品牌的新感悟也是给行业的新启示

　　紧烧火，慢揭锅

　　最近在我们集团内部，我始终强调一点：干自主品牌要“紧烧火，慢揭锅”。“紧烧火”什么意思？就是围绕着自主创新能力建设、自主产品的开发这一系列的体系建设，当然这也包括网络的建设、供应商的建设等等，这都是紧烧火，加快步伐，往前强行推进。

　　“慢揭锅”的含义就是真正把这个产品拿出来推向市场要慢。为什么要慢？因为结合北汽的实际情况，我们在整个体系建设上很稚嫩、很不完善，真正到一定水平能接受市场的考验，真正在市场的竞争中占有一席之地，我觉得不行。

　　因为现在干自主品牌和前些年干自主品牌不一样，前些年增量很多，拿出个大概产品，基本上在增量里头你就能占有一块，这蛋糕你就能吃上一块，现在是微增长时期，存量是主要市场，仅有的那点增量，大家竞争得很激烈。

　　现在整个消费者群体对汽车产品的追求变了，特别现在合资的、进口的产品进一步挤压了空间，我们自主品牌尤其北汽起步又晚，没有给你摔倒了再爬起来的机会。原来摔倒了过半年就能够爬起来，现在再想摔倒了爬起来，不定等什么时候了。

　　还有一个想法，对于北汽干自主品牌，我们就是要高举高打，我们不想从低端起步往上走，干就干高端的，干就干高质量、高水平的。北汽和奇瑞、吉利、比亚迪、力帆、长城这些不一样，我有合资合作强大的背景，北汽集团拼得起，有这实力。

　　我不是说非等着自主品牌获得效益再去发展，我不知道用词准确不准确，反正内部我就是说，合资你给我干，干完了我就是拿你挣的钱干我的自主，我就是拿你合资养我自主。不仅在资金上，在人才队伍上，在干合资的资源上，这三大块，我就是要养我的自主，我拼得起，我熬得起，这是北汽的特色。

　　我们和其他几大家还不一样，北汽现在没任何包袱，在北京市委、市政府的支持下，整个老北汽所有的历史债务、历史遗留的问题全部都解决掉了。我完全是轻装上阵，啥顾虑都没有，特别的轻松，所以这些都是对我有利的一面。

　　对于产品，我一直强调要“压”，包括对第一款基于萨博平台的C70G，原来感觉早就想上了，现在我一直压着不让上。当然这“压”也有来自北京市的压力，市里领导有时候着急，说你这萨博技术收购都快三年了，东西呢？!产品呢？!快点啊？!

　　我也理解市里这急切心情，但还是要把这事做到最好。说句不好听的话，老徐我还能顶得住！我尽量在揭锅这个阶段把握好节奏。市场也好，产品的质量控制也好，整个体系方方面面的建设也好，都要把握好。

　　服务杀手锏

　　我在内部还提了一个问题，北汽自主品牌的杀手锏到底是什么？怎么打造我们的杀手锏？

　　我们内部从上到下各个部门都在讨论，都在研究，我们希望各个业务链条上都有自己的杀手锏，不光是在产品开发上，还要在采购上、制造上，包括销售服务上，各个方面都有自己的东西。传统的汽车我们就靠拼价格、拼个简单的造型、拼个简单的配置，我觉得这都不能足以体现你的杀手锏。那杀手锏到底是什么？

　　最近海尔张瑞敏有一个观点，海尔要将服务作为产品推出。我就联想到现在大家用iPhone的比较多，虽然本人不用啊，但我跟他们用的聊了聊，用的这人给我讲了一段话，就是买了iPhone手机之后，手机它自身的这点功能很有限，但是诸多的软件开发商用iPhone的平台创造了一系列的服务和产品。即使到现在还在派生，派生出来的一系列东西，苹果公司都在里头收取费用，它就是利用了这么一个平台创造了一个很长的链条，获得了巨大的收益。

　　我刚去了新疆的广汇，它现在是自治区最大的企业，销售收入去年1000多亿，三大块业务，汽车、房地产、能源，其中汽车目前占它半壁多一点江山，乌鲁木齐的房地产，70%全是它的。

　　一个有意思的现象是，在同一地区，广汇就能比万科多卖七八百块钱一平方米。乌鲁木齐人买房就是冲着广汇这个品牌，它所有的房地产、楼盘、物业，全部是自己做，凡是买了它房子的人，让他们没有后顾之忧，让他们享受服务。比如有一些停车位赠送，比如物业费便宜。他们说这是丢了芝麻得了西瓜。所以广汇的楼卖得贵点人家也愿意买。

　　这就又让我联想起对海尔的认识，大家觉得海尔就是服务。产品坏了，一个电话，穿鞋套进家维修，没一点乱七八糟的事，很放心。就算你质量稍微差点，或者品质上和进口品牌相比稍微差点，但是大家还愿意买。现在海尔的电器在商店里仍然是在国产品牌里是最贵的。为什么？还是服务，我觉得这是杀手锏。

　　所以我就在想北汽的自主品牌能不能围绕在服务上，把它做深做透？就是要做得让人家想到买北汽自主品牌产品就如同买海尔似的，认识到这是一个放心的产品，无后顾之忧的产品，享受特殊的、温暖人心的、舒服的、高效的、体贴服务的产品。

　　因此，宁可在经销商网络上、政策上、资金上我给你让点，但是我给你提标准，我每个月对你考核，我就是要让北汽产品的服务做到你别管我现在品牌怎么样，我甚至比你宝马、奔驰的服务还到位。我给你贴钱，让消费者感觉到买北汽的产品从维修一系列真舒服，是一种享受。有没有这种可能？

　　我这不是一时心血来潮一阵风，而是要让北汽把品牌给塑造起来，真正做到基业长青。你说现在我们突然跨越时代像苹果似的推一个产品出来，那是天方夜谭，咱别虚无缥缈，瞎忽悠，但我们能不能通过努力在软的这一块做出点什么来？我觉得北汽是有可能做到的，这些需要思考和策划。

　　另外能不能在技术上，咱们也利用汽车这个产品，好好学苹果的那套理念、思路，往前探索点。最近我接待上海的一家供应商的公司。人家真不容易，背着保险杠，背着材料，背着降噪的新产品来了。那真是材料上的一种革命。我觉得中国这些中小企业有很多好的技术和产品，值得研究。

　　所以，自主品牌和合资品牌比，目前还差强人意，但是我们超越合资企业是有可能的。

　　iTrust杀手锏

　　营销的本质就是创造市场稀缺资源。董海洋说，当大家都不相互信任的时候，诚信就成为稀缺资源。北汽打造服务杀手锏意在掌握更多这样的稀缺资源

　　北京汽车做自主品牌乘用车，杀手锏是什么？这是北汽集团董事长亦是北汽股份董事长徐和谊给北汽股份主管营销的副总裁董海洋9月初正式提出的一个命题(参见本期文章《徐氏感悟二则》)。

　　2012年9月底，作为深入了解汽车业运作的中国汽车营销著名人物的董海洋告诉《汽车商业评论》：“我们一直在思考，我们到底是技术领先、品质领先、价格领先，还是服务领先？最终确定最现实的是在售后服务上做文章。”

　　抛开福田商用车品牌不算，北汽自主品牌第一款产品威旺306正式销售是在2011年6月，迄今一年多的时间，而北京牌E系列正式上市销售则是在2012年4月。这两款产品对于北汽自主品牌来说，某种意义上不过是在打前战，但是结果出人意料(参见2012年9月号《汽车商业评论》文章《威旺的脚印》)。

　　董海洋说：“去年底我们投放的微车产品，今年投放的两厢轿车产品，都是进入了竞争很激烈的市场，让别人看，我们可能一无是处，是丑小鸭，但现在两款车销量排名都上升到行业第四。”

　　更令人诧异的是，在2012年自主品牌销售普遍滑坡的时节，北汽自主品牌经销店盈利状况竟然高于想象。根据北汽最近所做的一个调研，开业一年以上的微车经销商，大概85%以上盈利，而卖轿车的经销商新车销售都有利润，有的经销店老板说甚至比合资车更赚钱。

　　“现在是微增长时代啊！”董海洋说，“每次开经销商会，没有人说我的店亏损，我做不下去了，或者说压库严重，没有这个抱怨，都是想办法解决促销、培训方面的问题。”

　　成绩的取得有赖于产品力，但同样取决于北汽营销团队苦练的营销基本功，从产品企划、团队组织、网络建设、售后服务这四方面，他们边投放产品边认真完成这些规定动作。

　　比如鉴于刚起步网络构建缓慢的现状，确定了“1＋N＋X”(一个中心店，若干个卫星店和若干个展厅)的渠道模式，以降低经销商投资成本。

　　无论是微车的威旺品牌还是E系列车所属的北京品牌，虽然销售已经小试牛刀，但是它们在品牌力方面还属于幼年时期，真正的大仗还在后面，还在即将到来的基于萨博技术制造的C70G高端轿车以及未来更多的产品。

　　董海洋告诉《汽车商业评论》，在练好营销的基本功或者说营销必答题做好之后，现在必须要实施差异化营销，“这个差异化就是真正把售后服务做起来”。

　　事实上，北汽重视服务实际从最初卖微车的时候就已经打下良好的基础。

　　2012年春节之前，在西北市场，一位北汽威旺的客户驾车从山上直接冲入梯田，虽然交管部门出具的事故原因是司机疲劳驾驶，但是北汽威旺的工作人员还是第一时间赶到事发现场对车辆进行检查。因为车辆损坏严重，用户需要为修车支付近3万元的维修费用。经过内部讨论，为了维护用户的利益，北汽威旺最终以半价重新销售给客户一辆新车，来增加客户对自主品牌的忠诚度(参见2012年2月号《汽车商业评论》文章《微客挑战者》)。

　　类似的事例在2012年9月又重现。河南安阳一个客户因为改装微车造成了自燃，消费者认可了鉴定结果，但是他提出自己转介绍了好几个客户，因此，希望北汽能够便宜一些卖给他一辆新车。调查属实后，北汽决定为其买新车垫付2万元。

　　董海洋解释说，“我们出于善意，给他处理了。这反映了企业的一种责任，对客户的责任，我觉得做企业和做人一样，企业就是一个人，做事一定得对得起朋友。企业卖车也是，必须要以客户之心为心，处理好客户关系。将欲取之，必先予之，没关系！”

　　2012年，北汽E系列轿车上市之前就确定做中国汽车三包第一车。而北汽也已经尝到了相应的甜头，销量是逐日攀升，靠的是好服务带来的口碑传播。它会自动发酵自动成长，越滚越大，北汽自主品牌现在大约有15%的客户靠口碑而来。

　　这种通过服务带来的慢热型销售是董海洋所期望的。他说：“我的营销不是惊天动地，铺天盖地，我靠的是基础营销，靠好的服务，靠口碑传播，一点点来，客户很多不是靠广告来店，而是别人介绍来店，所以我对未来的销量很有信心。”

　　现在，北汽决意要将服务做成杀手锏，可谓是水到渠成。

　　北汽为此设了两个学习的标杆：一个是家电业的海尔，一个是电信业的华为。前者取胜并不是靠它的价格，海尔就是靠服务；后者也几乎如此，靠那种狼群战术，一出问题所有人扑上去，维修服务。

　　董海洋确定了打造服务杀手锏的三条路径：

　　第一条路径是围绕着店头接待的基本功，制定相应的规范手册，并强烈灌输服务思想，敦促和监督每个经销商店严格落实到位。除了大区经理督促外，他们准备建立一支秘密的飞行检查队伍，抓住问题就曝光并严肃处理，以此来保证服务的规范性，绝不走样。

　　第二条路径就是开发服务产品。从E系列打造中国汽车三包第一车开始，将三包做成一个服务产品。消费者买了E系列，不仅是买了有形的产品，还买了一个无形的服务产品，这就是三包的权益。

　　除了缔造中国汽车三包第一家这个服务产品外，北汽又打造了免费救援服务产品。从2012年9月起，它与全球最大的救援服务集团——安联全球救援集团，正式签署了“全国道路救援服务协议”，北京汽车首款轿车E系列成为国内同级别市场中唯一享受安联救援服务的自主品牌车型。

　　为什么跟安联合作救援服务？迄今为止，北京汽车乘用车现在的4S店网点全国只有55家开业，而安联在全国有5000多个服务网点，双方合作使北汽产品的救援服务能够实现无缝隙市场覆盖。“这是国际化、专业化的服务，现在只有一些大品牌，比如奔驰、宝马才这么干，自主品牌我是第一家这么干，我们要把这个产品包装好。”董海洋说。

　　更多的服务产品正在研发之中。

　　董海洋现在给北京汽车售后服务部出的题目是，在全国找一些试点经销商，对外承诺，只要用户说车没修好，就不要钱，说到做到，仿效商鞅立木建信。

　　商鞅变法众所周知，但是要变法，总是阻力重重。当时，商鞅变法的条令已准备就绪，即将公布之际，担心百姓不相信自己，于是命人在都城南门前放置一根高三丈的木头，宣布谁能将木头搬到北门，就给他十两黄金。

　　百姓看到后，最初对此感到奇怪，谁都不肯相信，没有人敢去搬木头。商鞅接着又宣布：能把木头搬过去的，就赏50两黄金。结果有一个人半信半疑地搬了木头，商鞅当即就给了他50两黄金。此事传开，立即在百姓中引起了轰动，通过街谈巷议，老百姓都相信了政府是言而有信，最后颁布的变法令也得以顺利推行。

　　“我们一定要为北汽树立有特色的或者说有差异化的服务形象。”董海洋说，“营销的本质就是要在复杂的、已经充分竞争的市场环境里创造出市场稀缺资源。现在商业社会就是缺少诚信，大家都不信了，诚信就成为稀缺资源，北汽做好服务就是要掌握更多这样的稀缺资源，物以稀为贵，它的商品效应随即就被放大。”

　　他认为，作为一个中国的消费者，很矛盾，一方面都挺爱国，也希望自主品牌强，但另外一方面却不买国货，埋怨自主品牌不争气，产品不行，服务不行。现在北汽要明确地告诉他们，“我们产品行，我们服务更行，我们说到做到”。

　　信赖两个字将成为北汽的品牌之魂，如能够贯彻说到做到，董海洋觉得北京汽车的品牌也就能够水落石出或者说水到渠成。他透露，北汽即将推出一个易于传播的服务品牌口号——iTrust，“做成一个标，推出去”。 

　　有了这样的措施，下一步再发力、再创新，北汽就有了基础。“哪怕我后面一两个产品出现失败情况，但是我们阵脚站住了。”董海洋对《汽车商业评论》记者说。(本刊实习记者姜蔓对此文亦有贡献)