整合安凯成功四阶段
整合安凯成功四阶段
作为地方国有企业，江淮在自身“转危为安”后，还要接手省内濒临破产的企业，左延安将其誉为“政治使命”。在他的任内，江淮先后托管了安徽省9家困难企业，有汽车行业的，也有其它工程机械类的。
过去的十几年，正是中国市场经济蓬勃发展的时期，因为缺乏商业意识，很多地方国有企业在竞争中销声匿迹。而刚刚摆脱困难的江淮，尚未站稳脚跟便要救助别人，难度可想而知。安凯客车便是其中的一例。
安凯客车的前身是淝河汽车制造厂，以生产8吨载重卡车为业。1990年代初，卡车行业竞争加剧，淝河厂决定改行客车，并开创性地引进了德国凯斯鲍尔客车技术。后者是一家有着百年历史的高档豪华客车制造商，其产品被喻为“皇冠上的明珠”。随后，产品名定为安凯，各取自安徽和凯斯鲍尔的第一个拼音字母。
1995年，淝河厂引进的搭载全承载技术产品以过硬的质量和较高的舒适性一炮而红。为解决扩充产能所需的资金，淝河厂将客车业务剥离后包装，1997年7月，安凯汽车股份公司在深圳挂牌上市。从1994年正式投产到1998年，安凯累计销售客车1000多辆，这个数字相当于当时中国豪华客车市场30%以上的份额。
但是，随着尼奥普兰、大宇等品牌纷至沓来，国内高档豪华客车市场竞争激烈，而安凯客车则因技术引进费等问题而很难降价。1998年，安凯看到市场空白点，快速推出8.5米客车，但仓促上马的产品质量无法过关。
“那真是疲于奔命，我们都忙着四处救火，根本没时间和精力去想补救办法。”一位安凯客车老员工告诉《汽车商业评论》。
很快，安凯停止了8.5米客车的生产，但它却无法停止资金链的断裂，据行业内人士分析，此次危机令其损失在2000万元以上。之后的日子对安凯而言可以说是每况愈下。
2001年7月20日，安徽省政府一纸政令，命令左延安去托管安凯，兼任安凯董事长。此时，安凯应付账款4亿多元，银行借款8亿多元，而营业收入也就4亿多元，工人三个月未发工资，人才流失严重。
左延安用八个字归纳了他的任务：“用人、筹饷、文化、战略”，这其中最难的便是文化整合，贯穿始终。左延安向《汽车商业评论》回忆说，对安凯无形资产层面的整合概括为四个阶段。
第一个阶段是抵制。此时，很多安凯人还未从失掉行业老大地位中警醒过来，“并不买江淮的账” 。有些人甚至宁可无工可开，也要抵制江淮的托管。左延安认为“这是文化冲突，面对早期的抗争一定要用平和、客观的心态去认识它，而不是硬性地打压和蔑视，引导的过程尤其关键”。
意识到抗争无用后，无奈情绪开始在工厂内弥漫，而这便是第二阶段。对此，左延安用很直白的话语对安凯工人讲：“我到安凯是为什么来？是为了你们。我不坐你的车，不吃你的饭，不拿你的工资，不住你的房子，为你干活。我这个年龄，人大代表、全国劳模，什么也都有了。”这么和气地一说，工人就没话说了。
第三阶段是接受。在接受江淮的托管后，安凯调整产品结构，不再一味强调豪华，而是根据中国市场需求，生产覆盖至8～18米、价格从20万～260万元不等的客车。同时，将安凯的工厂从7家缩减为4家，增加产品价值。由此一来，安凯的销路再次打开，工人工资提高，住房问题得到解决。
得到实惠，心结打开后，双方进入了“融合阶段”。在左延安坚持下，江淮只向安凯派驻了“一个半人”，其中“一个人”指的是自己长期的助手王安江，接替左担任安凯董事长；“半个人”则指的是左自己。
随后，安凯与江淮在管理方法上进行了多层面的交流，比如让安凯的子公司领导到江淮挂职，学习设备管理、现场管理等，然后移植到安凯去，“让理念变成制度，让制度转变行为”。
左延安“四个阶段”的无形资产整合为安凯和江淮客车有形资产的最终整合奠定了基础。后来发生的事已人所共知，2003年9月，安凯集团将所持安凯客车28.12%的股权正式转让给江汽集团。2009年9月，安凯客车收购江淮客车。
整合完毕后的安凯不仅在销量上跻身国内客车行业前五，而且1+1大于2的效果正在逐步显现。一个很明显的例子便是产品技术路线，安凯开始实行“两条腿走路”，高端市场上有全承载技术的支持，而中端和普通车上，原有的现代技术则弥补了这个细分市场的空白。
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