奇瑞乘用车制造事业部副总经理张国忠作者:黄春棉
少入奇瑞，十载莺飞草长。天翻地覆新厂房，今成中坚力量。
生产学日超韩，管理取长补短。员工嘘寒问暖，此处别有情天。
记者手记：
一身蓝色的奇瑞工装，一副银边眼镜，说起话来追本溯源，逻辑性强，这就是本次奇瑞之行接受采访的第一位领导—奇瑞乘用车制造事业部副总经理张国忠。
他是奇瑞土生土长、一路培养起来的青年干部，大学一毕业就投身奇瑞，从生产车间一路走来，见证了公司踏实求索的每一步。
“我曾到日本的汽车公司学习，精益管理的生产模式和人性化管理让我印象深刻，并非只有欧美企业大手笔花钱才能造好车，用心造车是不竭的动力。”张国忠说。
1.7万人、平均年龄23岁、多数是独生子女....。。张国忠肩负着奇瑞乘用车最重量级的生产责任。“职业素质、思想动态、心理变化、住宿条件....。。都得去操心，也都值得操心。”
三国东吴名臣鲁肃被认为是罗贯中误读的一个历史典型，影视书籍中的鲁肃似乎成为诸葛孔明和周瑜的比衬对象，走进历史，才能还原一个真实的他。鲁肃率先提出三分天下，协助周瑜联曹抗曹；他兢兢业业，踏实做事，诚以待人，成为吴国中期重要的股肱之臣。
张总的身上多了几分鲁肃的味道，生产管理中的严谨，员工培养上的细心，处处凸显了一个生产老总的风度。
富士康风波、本田罢工事件，一个个鲜活的案例告诫我们：这是一个最讲求协调、组织、规划、激励的部门；一个最需要耐心、细心、诚心的部门。
如此看来，这个关键岗位对年轻老成的张总恐怕再适合不过了。
精益管理和人文关怀并举
新浪汽车：我们参观了涂装、整装、发动机等区域。觉得奇瑞的生产管理很有特色，如何保障各生产环节顺畅？如何执行高效的生产管理流程？
答：制造企业的经营管理内涵丰富，是一项系统工程，涉及人、机、料、法、环、测，确保S(安全)、Q(质量)、C(成本)、D(交付)的情况下最大化利用现有资源非常重要。应该建立完善的系统，利用好信息流，确保过程受控。我们在制造产品上面还有很多工作要做，因为这种精细化的要求要通过制造技术来实现，直接影响到产品的制造质量和产品的制造成本。
与此同时，对现有员工的管理，传统管理方法既要突破又要创新，现在越来越重要。相对来讲，传统的中国式管理显得硬梆梆，这几年市场经济的发展和参与国际竞争，我觉得人文关怀和人性化管理越来越重要。人管人累死人，制度管人烦死人，文化管人管灵魂，管人的过程就是开发心力的过程。
从国际角度来看，欧美企业抓住了原始资本的积累机会，强调结果和市场，所以它的管理相对来讲，我觉得以经营为主。其次是日韩管理，他们强调精益化过程管理，强调最大限度发挥人的主观能动性和最大化利用现有资源。未来是中国式管理发展的好机会，发挥中国传统文化对人的尊重和激励，强调人文关怀和技艺的精湛。
目前，奇瑞工人的平均年龄很年轻，平均23岁，独生子女也比较多，可能吃过苦的相对来讲比较少，所以员工的稳定和员工对企业的忠诚度和满意度就显得非常重要。需要有针对性的开展情感投入，将员工视成管理者的客户，这很重要。
为什么日本能在二战后迅速崛起，企业管理是非常重要的一环，值得借鉴。其一，日本人的管理强调科学依据，举例说明，日本企业研究认为：人的信息获取或者处理，87%来源于人的眼睛，耳朵只占7%，耳朵对信息的捕捉和吸收绝对没有眼睛快，所以日本企业非常重视目视化管理。其二，日本管理对人体、人性分析很透彻，强调以人为中心，立足于三现(现场、现地、现物)。日本推行标准化作业以尊重人体机能为前提，跟人的各方面机能，甚至一些肌肉，一些骨骼运动的状况联系在一起。所以他们的操作就像我们跳舞一样，强调脚的步伐、弯腰的角度、距离，视觉的敏感，是正视还是侧视还是远视，他都是有前期的研究。同时，日本企业员工终身制，不是企业强制的要求，是员工的一种自愿，员工发自内心以企业为家，把这个企业作为自己终身的归宿。
这两年，我们对一线员工的潜能激发、情感激发、情绪管理、心理素质的培养很注重。原来对员工技能素质可能放在第一位，现在也注重职业素养、心理素质培训，为此也作了系统规划和落实。
在物质激励方面，奇瑞强调全方位保障，同时由于是国有股份制企业，保持了相关的福利政策，在芜湖当地，肯定具有绝对优势。另外在员工的后勤保障上，对那些单身员工，我们推行了标准化小区，单身员工，小区的管理完全是物业标准；对于成家的，或者需要成家的员工，也建立了小区，以成本价很便宜的卖给他。另外为解决一些员工的后顾之忧，包括幼儿园，小学也是配套好。这两年我们非常重视员工的多层次需求。
不怕犯错的哲学
新浪汽车：对年轻员工的培训强调人文关怀很好，他们有一个成长的过程和空间。昨天参观也看到车间内设置了“光荣榜”和“耻辱榜”，这属于正向激励么？
答：奇瑞鼓励年轻人不怕犯错，光荣榜和耻辱榜是一种叫法，这个名称以后可以再斟酌，但不希望打击犯错误的员工，因为每一个成功都是建立在无数失败之上的。如果员工犯错，我们会反思在管理流程和员工作业条件、环境是否有问题，通过防错技术的应用，让员工不容易犯错。
日本工人犯错，也强调以人为本。虽然我们在硬件上有一些差别，但是在制造技术、制造过程和制造工艺上，日本人的精细化是非常到位，通过小的改善来实现最大效果，不像欧美企业买一台昂贵的设备，希望以此杜绝问题。举一个小例子：日本工人设计的工装夹具或小工具，都很有创意，非常巧妙，让员工能够用这些小工装、工具，来保证操作简章、方便、有效。走进日本的生产线，你要细看，很多小细节，好多小的夹具、器具，包括设备上某一些细节的改造，是非常值得人钦佩。奇瑞有自己的模夹具公司，按照一定的要求不断改善生产工艺和提升产品质量，同时最大限度保障员工的生产效率和满意度。
改进配套圈 避免丰田式危机
新浪汽车：您谈了很多日本的经验，包括精细化管理模式，对此有两个问题请教。第一，随着车型的逐步增多，奇瑞目前在物流管理，供应链管理上如何控制成本；第二，配套圈建设上，丰田为了保持比较稳定的利润，尽量选择固定的配套圈，但可能因为一个小部件引发危机，如何化解这个矛盾。
答：物流在中国来讲是一个新兴行业。这几年，由于供应链发展给了它足够的压力，迫使物流管理快速发展。目前来看，物流对机械制造类企业的影响非常关键。想一下，我们现在有九条生产线同时运作，不同的配置，按照市场订单，配置的多样性很大，物流管理压力确实非常大。
目前有三种模式：集中配送、直送工位、第三方物流；针对物料种类、供应商分布、物流工具等，多种方式并存；我们也在采用铁路系统、邮政系统先进经验。在2001年就上了ERP系统，而且这两年在不断的升级、改善，应该说信息化是物流的前提，要有强大的信息系统支撑。
在供应商管理这一块，这两年也非常关注供应链的建设，培养一批合作伙伴。在合作上也想把供应商数量进一步压缩，培养一批核心供应商，有专门队伍对供应商技术与管理提供支持和服务，这样也有利于供应商降低成本，提高产品质量。
在我看来，丰田召回事件，不能简单归结为供应商管理不当，每种供应链规划，应该是取决于每个企业的实际情况，或者属于每个企业发展的阶段。在我看来，应该通过联合开发，长期合作，深入了解关键零部件企业，在这个过程中掌握主动权，掌握自己的技术，同时激励和监控供应商的品质与动态。
