中国的整车制造商已经至少落后了国外对手1-2个产品周期，有一种切实可行的方法可以让中国汽车制造能够“非内生式”成长
ABR特约撰稿 罗威(Bill Russo) 谢祖墀(Edward Tse) 柯涛(Tao Ke)
莎拉·邦焦尔尼(SaraBongiorni)在《没有“中国制造”的一年》一书中讲述了一个美国家庭试图在一年的时间里抵制中国产品的故事。可当他们一想到要买鞋、买眼镜、买打印墨盒、买捕鼠器和其他一些东西时才发觉，为了坚持抵制，他们将要面临多少从未想象过的挑战。
中国是生产“每日低价”商品的世界工厂。它在日用品市场中占有主导优势。由此很容易推想，对中国来说，在汽车出口领域成为最具象征意义的文化图腾只是个时间问题。似乎一切迹象都在显示，“中国式汽车工厂”正在向全球市场扩张。
但是中国制造的汽车在国内的销售额正不断上升，而中国出口的汽车却在2009年下降了。当然，这和全球对汽车需求的全面下跌有关。尤其是在一些重点市场，比如俄罗斯，贸易保护措施对汽车进入市场有着最为直接的影响。但原因不单如此。
中国整车制造商现在主要依靠国外合作伙伴来主导关键部件的技术发展。一家汽车公司是否在国际市场上具有竞争力的决定因素，是能否具备能力满足当地消费者的需求和监管要求。
中国的公司在汽车装配和供应链开发上学习的速度很快，但在车辆研发和制造工艺上依旧显得经验不足。汽车制造是一个非常复杂的工程系统，需要先进的技术和经验来测试和验证能否在性能、省油、安全和质量上实现所设定的基准目标，这是中国公司非常欠缺的部分。
进入世界市场前，中国的整车制造商，必须首先在中国消费者的心中建立起“中国制造”汽车的理念。照现在的情况，“中国制造”连说服本国的消费者都很难，那么对国外消费者的说服力就可见一斑了。但事实是，只要适当关注质量管理条例，以及随着车辆制造和研发这两个核心领域的经验转化，中国品牌立足全球市场完全是有可能的。
只是要让中国消费者接受“中国制造”的车辆，还有一段很长的路要走。事实上，中国的整车制造商已经至少落后了国外对手1-2个产品周期(5-10年)，但是，欲速则不达。假以时日，中国的汽车公司可以“内生式”地实现目标，但独自奋战会使这个进程变得尤为缓慢，甚至毫无起色。
有一种切实可行的方法，让中国汽车制造能够“非内生式”成长。正在逐渐式微却依旧享有良好知名度的国际汽车制造商正提供着这样一种机会和可能。合理运用这些来自硬件和软件上的资产可以帮助加速扩张计划。
全球汽车业的历史性结构调整正在进行，这将导致对整车制造商资产的重新分配或清算。现在购买那些已经建立起经销网络、平台和相关零部件技术的公司和品牌，只需要花当初创建这些资产所需投资的一小部分就可以了。
对全球化充满雄心的中国公司正在考虑，他们可以从哪些企图寻求跨国联盟的公司身上学到更多东西。虽然这种方式相对比较容易，但也有难以评估的风险。实际上，很多这种形式的跨国联盟最后都走向了失败。最近的一个案例是，上汽集团对双龙汽车(Ssangyong)的收购以失败告终。双方的兴趣出发点不一致，上汽集团不愿追加人民币投资这笔买卖，
也无法应对双龙轿车领导层的流失。最终，上汽集团决定放弃这笔生意。
跨国收购成功的先例很少。戴姆勒-奔驰(Daimler-Benz)和克莱斯勒汽车(Chrysler)九年间的合作也在2007年瓦解，主要是因为对产品、品牌、商业模型和管理架构都有不可调和的理念。
即便是较为成功的伙伴关系，结果也有好有坏：福特汽车(Ford)和马自达汽车(Mazda)间的“联姻”是一个非常成功的跨国联盟的典范。福特汽车从马自达汽车的燃油效率技术和汽车生产平台中获益颇丰，双方也在共享的全球生产和分销体系中互惠互利。然而福特汽车最近决定要出售自己在马自达汽车中的份额以兑换他们现在所最需要的现金。
联想(Lenovo)对IBM个人电脑业务部门的收购也是一个成功的案例，这是双方共同利益的反映。但联想同时也面临着克服来自美国官方对买家安全风险的忧虑和挑战。联想在高度竞争化的IT工业中是否具有更强的竞争力？我们依旧需要拭目以待。
毫无疑问，欧洲和北美的整车制造商和供应商，正在寻找额外的资源以支持他们的运作。近几年来，中国汽车市场的飞速发展为本土公司提供了更多吸引外资的能力和机会。东方国家实力的日益强盛催促了产业资产的再分配。然而，找到适合的合作方是真正重大的挑战。
西方的企业无论从技术角度还是文化立场上来说，与中方的匹配度都不可能很高。而投资西方公司的本土公司，必须了解交易时如何与合作伙伴的利益结合得更紧密，否则合资往往以仅拥有资产而告终。那些始终没有被掌握的技术研发经验，恰恰是创造将来更多资产的基础。
所有的合作都要基于全面的风险评估和缜密的收购后的整合计划。风险评估需要评估以下导致高失败率的原因：
1.缺乏协同效应：在目标市场和消费群体中只进行有限的互补；在分享资源/技术能力上有复杂性；在全球化的销售中开发共同的新理念和产品平台有难度。
2.政治、法律风险：有来自反托拉斯限制和国内政府的严格审计；公众和其他利益相关者，尤其是那些与被收购公司有根深蒂固联系的人可能会存有潜在的抵制；当涉及军方的供应商交易时会遭到国家安全部门的潜在拒绝。
3.财务风险：交易过程中对资金的需求；伴随产量和员工数增长而追加的成本。
4.运作风险：国际管理运作经验的缺失；没有办法与收购的公司实现一体化文化风险；由不同的语言、文化、价值观产生的矛盾；由沟通不够而产生的误会和失败。
成功预见这些结果和对资产合并后的规划将提高成功的比率，并保证在新的伙伴关系中实现技术的完全转化。中国想要在全球汽车业的重组中扮演好自己的角色，还有很多问题等待解决。
中国政府的政策和财政支持对跨国收购尤为重要。限于本土整车制造商的资金能力，政府有必要提供一定的投资资本以保证交易的完成。
收购时资产/技术的选择在经济层面和可行性的研究需要深思熟虑。上汽收购MG罗孚为中国整车制造商(OEMs)获取全球化先进技术提供了一种方式。
另外，在国际收购中，专家的缺失和合并后的整合依旧是另一个对中国整车制造商来说主要的障碍。
中国的汽车公司渴望在世界舞台上拥有自己的一席之地。中国的品牌要想在全球汽车业中保有竞争力，必须通过整合强化国内基础；首先在国内确立中国品牌的价值理念，再推向国际；塑造关键的汽车开发能力，以实现品牌的主张。
随着中国政府对国内公司和国外收购的准备就绪，那些敢于尝试收购模式的人会成为最先愿意学习其他先行者经验的人。他们中的一些人——虽然有很多都会失败——会通过收购行为本身来促进中国汽车的发展。
