与整车企业清晰的产品战略比起来，零部件公司需要更为复杂和细致的战略决策过程。有时候，走出去并不一定是好的战略
刘杨
3月24日，东风汽车零部件(集团)有限公司与日产专家三野丰签订聘用合同，正式聘任三野丰为东风零部件公司总经理顾问。在今年2月8日挂牌成立集团公司之后，这是东风零部件引入的第一位国际人才。
从2010年5月1日开始，三野丰将在东风零部件工作两年，主要为东风零部件提供汽车零部件领域业务的咨询和技术指导及支援，并为东风零部件物色其他外国专家。
在中国的大型汽车制造商中，东风是最后一个将零部件企业独立发展的，之前一直以零部件事业部的形式，存在于东风有限之下。和其他企业一样，整装出发的东风零部件也把国际化作为愿景之一，惟一比其他企业进步的是，东风懂得用一些国际人才来提升国际化的含量和企业知名度。一如他们在今年2月提出的目标那样，成为“中国最知名的国际化汽车零部件集团”。
但这个放之四海而皆准的愿景目标，却使人不得不从战略的源头来反思中国零部件企业的发展模式。它们是不是应该走出去？
相比其他企业如一汽、上汽，东风对零部件的整合可以少走弯路。它将车桥等核心业务留给商用车公司，避免以后多重管理。但对于未来的商业模式，这家新成立的集团公司还需认真摸索。
全球汽车业中零部件企业的独立，多是背负了寻找国际业务、寻找集团外业务的使命。这种发展趋势像极了欧美市场几十年来的路程。在过去的20年里，全球汽车产业经历了一次从集中到分散的过程。汽车制造商的集中化和集团化，首先剥离了零部件业务，然后在全球设立更多的组装厂，迫使零部件企业跟随国际化。
德尔福等的国际化，从某种意义上说，是跟随着主机厂的国际化而展开，这些企业并没有自身很好的商业模式，他们只需要服务好自己原有客户(而且是主要客户)即可，直到近几年，主机厂遇到发展瓶颈，导致配套企业不得不在亏损中砍掉非核心业务，而这个非核心业务，其实在发展之初就应该放弃的。
如今，战略这个词汇尽人皆知，但其发展也不过25年时间。企业学着去分析自己所处的竞争环境，定义自己的位置，发展自己的竞争优势，发现弱点和威胁，并在竞争中寻求持续的竞争能力。
实际上，《汽车商业评论》认为，大多数的零部件企业都可以选择一种简单的盈利模式，为本集团供货，同时寻求外部业务。一些企业在这个模式之上，已经发展出很好的战略，比如有自己核心能力的业务，像美国天合或博格华纳，而另一些则在商业模式上，以松散的控股公司方式，以灵活的战术来发展，比如北京海纳川。
中国汽车产业从发展的第一天就是内部配套，这源于国家计划的结果，改革开放也未能将这种结构打破。尽管内部配套很容易不鼓励进步，但是同样也有大量进步的例子可循。丰田和日产两个国外的例子也可以佐证。丰田是和自己的零部件企业共存亡的，而日产由救世主戈恩将股权相关的零部件企业给剥离了。
从这个事实可以看出，走出去并不一定是零部件企业的良好选择，不走出去并非是错。
零部件企业选择以集团为主要客户，因为自己和这个集团有股权联系，可以有很长期的合作开发，能够比较容易地合作共赢，母公司客户也会拥有更多的合作便利。由于母公司还要受着市场机制的约束，尽管威胁到自己身上的压力相对较小，但是在经济透明、竞争白热化的时代，零部件企业也比较容易想到唇亡齿寒这个词语。
从数据上看，今年1、2月份，东风零部件实现销售收入13亿元，同比增长237%，创历史新高，其中，东风零部件内部市场销售收入同比增长852.47%，外部市场同比增长148.81%。如果能够随着东风集团整体前进，并寻求技术的突破，那么东风零部件未来的前景十分令人期待。
