新浪汽车：东风日产的产销体制是在日系车中间反映最敏捷的，零部件供给几乎没有停滞的现象。这是怎么一个什么样的体制，能否详细说明一下？

　　任勇：09年，体系竞争力的形成是比去年销量达到51万多更感到欣慰的事。体系竞争力，其中制造方面，我们和供应商之间建立信赖的关系，与经销商建立起来的信赖关系一样，东风日产在体系控制力上，经销商的号召力方面做的很到位。在经销商大会上，我们和经销商的关系，和第三方(银行、保险)，他们在跟行业各单位打交道的时候，评价是最高的，经销商体系没有打结的，跟供应商之间更没有纠纷。与供应商建立的互助双赢的关系，是可信赖的，这样在响应速度上，相比一般企业会更重视东风日产。

　　当然，供应商也克服了非常大的压力，包括产能改造，三班倒，有些供应商调动全球资源来帮助我们，这种响应速度，不是主观上想就可以做得到，还有物理上很多的制约。长期建立信赖关系，一个是对承诺的责任和每个部门去敏感的把握市场信息，并把这些信息能够一层层的传递，在信息传递过程中不衰减，同时能够目标一致的对应这些信息，所以这正是我们看重的体系竞争力。

　　我们一直说有大公司在资源、势力的好处，可以得到更多的支持，控制更多的资源，享受更大规模带来的好处，但是我们也一直强调的是小公司的速度，对业绩的追求，对成长的渴望，以及小公司的敏捷，是绝对不能丢掉的。我们在强调做大做出规模的同时，一直看重的是经营质量，其中最核心的是保持我们从风神(配置 口碑)创业的时候这种激情，做一个小公司固有的对业绩、承诺、对市场反映的敏锐，和注重执行力的公司，这也是最终形成体系竞争力的内涵。

　　新浪汽车：从您的角度来看，东风日产哪些经验和体系竞争力在国内集团间可以复制，对其他的厂家是否有借鉴作用？

　　任勇：体系竞争力不是照搬拿去就管用的，因为任何企业都有一个潜规则的东西，都有写在纸面上和运作上面的东西，我们希望把东风日产从重视企业文化的培养，到创新的培养。我认为，一个车型的成本，不是靠节俭压缩出来的，是你运作模式确定的时候，成本就设定好了，比如工厂用的设备，物流采用的模式，整个作业体制编程等等，要建立这样一个最高效、最灵活的一种体制。这种体制首先是管理文化来支撑，把东风日产的体制或者流程拿出去，但是管理文化不跟上，还是达不到效果。

　　我们9月份开会重温行动纲领或者叫整风运动、头脑风暴、党内民主生活会，在我们制度不完善的地方，在机会存在的地方，我们希望每一个人都能主动的认真分析、个人把握，去做决策，让大家站在负责任的态度承担自己的责任，在自己的领域做到最好，有这样的文化你才能突破，这样的话，你在一个快速成长的市场，就具备了响应速度，把握机会，把机会变成现实的能力。

　　新浪汽车：现在产能已经用到了极限，东风日产是怎么解决这方面问题的？

　　任勇：产能方面，就是挖掘各种机会，对各个瓶颈进行突破，不断提升节排，我刚才说1.8提到1.4，襄樊的线也达到2.9一台车，这实际上都是一个拉伸，今年还会实施一些改造项目，把作业节拍进一步提高。所以对于东风日产来说，并不是说产能已经到极限，现在我们还在做产能提升的工作，也就是现工厂还会有一个能力提升，为我们贡献产能，新工厂也正在建设。

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