新浪汽车：请您评价一下2009年东风日产的表现？

　　任勇：2009年，对于东风日产来说是收获的一年。我们的团队是一个崇尚挑战，充满激情的团队，前年车市不好的时候，我们就开始加班，东风日产是一种紧急状态，前年下半年九、十月份，其他厂家要停产的时候我们还在加班。

　　年初，我跟团队开会时提到产能受到一些影响，讨论再找什么样的挑战目标，因为市场销售不愁了，各个部门、各个系统都在寻找有挑战性的任务。比如营销系统，东风日产的1 1，我们对经销商是按照区域管理，区域是按照车管所的上牌区，因为现在公安部的数据是公开的，各个专卖店守土有责，在自己的辖区内要做到东风日产市占率第一，六、七月份，很多城市开始陆续达成指标。但随后，车辆供不应求，天籁、奇骏(配置 图库 口碑 论坛)供不应求，在这种情况下我们达成了市占率第一，这也让整个团队增强了自信心，有了做事的驱动力。

　　通过一年的努力，整个团队包括经销商都有了“想卖什么车就能把什么车卖火”的自信和能力。以新天籁为例，所有的标准动作，是制订了目标，形成非常详细的步骤和做法，从规定的动作、标准的流程，甚至是到顾客的心里感受是什么样，全部细致的规划出来，以这样的工作流程、工作态度，最终的结果就是“想卖什么车就可以把什么车卖到断货”，表现出来体系竞争力和团队的势气，为以后奠定了良好的基础。

　　在打造体系竞争力方面，比如去年体验式营销，我们做了60多场车展，所有的车展上东风日产的展台和现场成交都是第一名，有的甚至东风日产一家的订单量是所有车厂的总和。乌兰牧骑小分队，开着大篷车深入到二三线，亲自驾驶体验东风日产的车，它会吸引你，就是这个道理。

　　通过一系列的形式，东风日产的车全线飚红，但我们的目标并非仅此，我们1.6L的车结构比降低了4.6个百分点，我们寻找更大的调整，即对品牌的拉伸，对业绩的提升，因为高端车收益好，整个团队就收获了一种信心。

　　另一个是制造体系。我们把挖掘产能的能力，同样用在长期以来持续改善的全价值链上，像IE工程。东风日产价值链从培育供应商，到供应商交货，严格控制每一家送货周期，把可能创造的价值点全部挖出来，这是技术降成本、管理降成本，实现了8%的成本降低。制造方面，是从1.8节排，提升到1.4节排，去年我们销量达到了518，968台，取得了近50%的增长。

　　在这个基础上，去年的产能为今年作出了贡献，今年目标设定在超越60万，这样以不低于行业预测15%的增速为目标。当然也在考虑方面，因为我们的团队习惯了超越，习惯了豁达，现在正启动各种课题的研讨，期望在2010年年底报告的时候，也能再说出一些收获。

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