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比亚迪汽车:中国式低成本创新范本

http://auto.sina.com.cn   2009年11月21日 09:32   中国经营报 字号:

  王传福发明的这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具=机器手”模式,它所带来的成本优势成为比亚迪的法宝,使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15~1/10,而产品的价格又能做到比对手低40%。王传福深谙:对设备要求越高,投入越多的产品,比亚迪的这种方法就越有优势。

  1 发明“人+夹具=机器手”模式

  深圳郊外,被核实了参观证、交出手机和照相机后,记者穿过一个有门卫看守的大门,便进入了比亚迪位于深圳的宝龙厂。在十几座厂房中,诺基亚、摩托罗拉、三星等这些人们耳熟能详的手机,正被源源不断地生产出来。

  纵横排列的十几条生产线令车间显得有些拥挤和杂乱。在一条条六七十米长的流水线上,密密麻麻地坐着四五十名工人,手里拿着夹具,以准确完成点焊、检测、贴标签等工作。工人们头也不抬,从上班到下班就一个动作。这些年轻的工人并不太清楚这个枯燥、机械的动作是比亚迪当年战胜强大日本对手的秘密武器。

  回到1995年,比亚迪创立的年份。离开北京有色金属研究院的王传福向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金,准备进入被日系厂商垄断的镍镉电池领域。但一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入,王传福手中的250万元显得太微不足道了。

  资金上的窘境迫使王传福想出一个大胆的办法:既然买不起自动化生产线,何不自己动手制造生产设备,把一条生产线分解成很多环节,核心环节用自动化控制,其他环节由人工完成。最终,这条可以日产三四千个镍镉电池的生产线花费了100多万元,但需要四五十个工人。在日本,生产同样的产品,一条自动化的生产线只需要几个工人。

  为了保证人工的操作可以像机器手一样精准,王传福专门设计了许多夹具,成本不过几元钱。例如在放螺丝的位置设计一个洞,人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。

  这种半自动生产线后来被比亚迪总结为“人+夹具=机器手”模式。能够发明这样的生产线,与王传福过往的经历有很大关系:1987年,王传福考取中国北京有色金属研究院,1992年被破格提任该院301室副主任,成为当时最年轻的处长之一。他当年研究的方向正是比亚迪崛起的核心技术:电池冶金。

  对于昂贵的设备,王传福都想尽办法改造,这后来成为比亚迪的一种习惯。例如,日本的电池产品都是在纯干燥室里做出来的,比亚迪根本没钱建纯干燥室,就在配方上想办法,加一种能够吸水的药剂进去,这样造出来的产品直接就把水给吸收走,起到干燥的作用。

  这种半自动化、半人工化的生产线所具备的成本优势成为比亚迪的法宝,使之从初期就以40%的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。当年,三洋一块锂电池成本要4.9美元,而比亚迪的只需1.3美元。

  更重要的是,这种半自动化、半人工化的生产线给比亚迪带来的是连锁性的成本优势:由于生产线的投入非常低,使得折旧成本相应也就非常低,它的折旧成本只有3%~4%,而三洋等全自动的生产线要达到30%~40%;比亚迪的自创生产线有很强的灵活性,当推出一个新的产品时,原有的生产线只需做关键环节的调整,对员工做相应的技术培训就可以。而竞争对手的全自动化生产线,每一条线只能针对一种产品,如果要推出新品,则必须投建新的生产线,投资少则几千万元,多则几亿元。

  2000年,比亚迪成为摩托罗拉第一个中国锂离子电池供应商,除了强大的成本优势外,还有一个重要原因:比亚迪交货的速度非常快。当时,随着手机款式的更新,对电池结构的要求也不同。当客户提出更换电池结构时,日本企业从引进自动化设备到调试完毕,少说也要几周的时间。而比亚迪这套人+夹具=机器手的半自动设备,只要把人调一调,加一两个小流程,几天就可以上一个新品种。

  经过这样的连锁反应,使得比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/15~1/10,而产品的价格又能做到比对手低40%。王传福深谙:对设备要求越高,投入越多的产品,比亚迪的这种方法就越有优势。

  在曾鸣看来,看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品,他们一般不会去做另一个方向,即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本,杠杆效应非常大。

  2 降低成本不靠“拧水”,靠研发

  对于这种通过改造生产线来降低成本的做法,每一个比亚迪的早期员工都能举出很多例子,甚至他们就是其中的发明者。例如,比亚迪生产锂电池后,对生产设备的要求更高,必须拥有无尘真空生产空间,当然,这也是一笔很大的费用。一个具有中专学历的技术人员想了一个办法,把无尘真空生产空间改良为无尘厢式生产线,工人只需戴上手套伸入无尘环境中就可实现各项操作。员工的想法很朴素:这样做能省钱。

  比亚迪按照自己创立的路线吞噬着竞争对手的市场份额,在此过程中,王传福极力保持低调。但还是被两位学者敏锐地挖掘出来,他们认为,这种生产模式的意义远不止于此,他们开始深入比亚迪,并从理论的高度做出归纳。

  一位学者是曾鸣(现为阿里巴巴总参谋长),从2001年开始研究比亚迪,他当时任教于欧洲工商管理学院(INSEAD),研究的课题是:比亚迪是如何在细分市场中成为全球最领先的企业。那一年,在比亚迪的进攻下,除三洋之外的日系厂商全面亏损。

  在对照两种完全不同的生产模式后,曾鸣发现:“日本锂离子电池厂商从一开始就走高成本之路,这会受制于设备,无法采取有效的降低成本的措施。国内虽然早有多家厂商进军锂离子电池领域,但都是走日本人的老路,甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。而引进技术的结果是任何一个零件的替换都需要求助于日本。”

  曾鸣将比亚迪的这种做法称之为中国特有的“低成本创新”的典型代表:“它最大的特点是在资本不足的劣势下,利用流程改造,把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业,最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合,获得了外国竞争对手难以企及的成本优势,迅速赢得市场份额。”

  在曾鸣看来,看似简单的分拆流程其实反映的是与传统不同的研发思路。许多跨国公司的研发方向是怎样去改进产品,他们一般不会去做另一个方向,即怎么用研发来降低成本。但用研发的方式降低成本,杠杆效应非常大。

  这同样是绝大多数中国企业没有想到的方向,许多企业家天天思考如何在“毛巾里拧水”,但后来的事实一再表明,“毛巾里拧水”的作用有限。

  武常岐,另一位从早期就开始关注比亚迪的学者。他是北京大学光华管理学院的副院长,2008年成为比亚迪独立董事,他将比亚迪的模式定义为现代工业革命:“早期的工业革命,是因为人力太贵才发展机器;但王传福做的是现代工业革命,用人力革机器的命。”

  在总结比亚迪商业模式的过程中,曾鸣发现了一个有意思的现象:虽然比亚迪成功后,再看其模式就会觉得似乎很容易被同行模仿,就是把电池的制造流程分解为很多细节,每组工人只需做一步简单的工作便可。但事实并非如此,后来深圳出现几百家做电池的,大部分是比亚迪的人出去做的,但却悄无声息。“没有一家企业能够做到比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡。这中间有很多管理上的投入,组织上的保证,也有很多经验的积累,显然不那么容易模仿。”

  “公司最大的价值不是在财务报表上,真正的资产是会计师和报表看不到的,是我们1.2万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式,特别是人类急需的新能源和保护地球的技术,这才是公司真正的价值。你们看到的是公司能赚多少钱,其实真正的推手是人,是技术,这是公司成长真正的动力。”王传福说。

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(编辑:范文清)

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