在十多年前，宇通客车正式成立不久，总经理汤玉祥带队赴国内几家领先客车企业进行考察。与同行下属不断啧啧的态度不同，他表现出浓厚的兴趣，但更多的时候是紧缩眉梢的思考。汤玉祥这时的表情也曾在半个多世纪前，出现在赴福特汽车公司考察的丰田和大野耐一两人的脸上。那是在二战结束后不久，福特汽车公司的工厂已经达到日产7000辆轿车的产能，比丰田汽车公司一年的还要多，但福特的生产模式并没有能够慑住二人，在返途中，丰田若有所思的说：那里的生产体制还有些改进的可能。

　　丰田，谋局

　　营销界素有“三流企业谋子，二流企业谋势，一流企业谋局”的评价，通过谋局赢得长期市场优势，在汽车产业最经典的案例可说是丰田汽车公司。虽然在近几年，麻省理工的教授们已经可以很容易的把丰田已然完成的领先战略，总结和提炼为“精益生产”模式，但为了谋划出今日之局面，丰田用了将近半个世纪的时间，小心翼翼的一子一子、一步一步的拼划，在那样一个漫长而艰难的过程中，因为见树不见林的缘故，在自己人和外人的心中都曾经出现过包括不解、不屑的心思。

　　时任丰田汽车公司销售公司总经理的神谷正太郎曾明确提出“顾客第一，销售第二，生产第三”的产销关系，也就是市场决定销售，销售决定生产，销售不再是生产的推销者，而是市场的采购者、顾客的创造者——企业的内部价值链必须倒置过来，对接于市场需求，丰田内部的运营模式随之进行了巨大的变革。从各种公开的材料来分析，巨大变革中丰田汽车公司用以赶超底特律、后发制人的关键战术步骤大约包括配套商整合、新产品开发、顾客关系等。

　　与底特律汽车公司的大规模提前生产方式不同，在丰田汽车公司的工厂里，是使用按照订单来组织生产的“看板生产”方式，这让一线的生产工人就能从系统中看到这辆正在生产的产品是属于哪位客户的。按订单生产的方式又进而督促丰田汽车公司的销售人员与经销商之间、经销商与顾客之间必须保持更加紧密的关系，一定程度上促成了丰田汽车公司顾客关系管理的成功转型。

　　到1990年时，尽管丰田汽车公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和美国通用公司一样；丰田汽车公司的车型四年就更新换代，底特律却需要十年才能更新产品，也因此形成丰田积极响应顾客需求变化的能力。

　　客户价值链，宇通谋局

　　“销售体系要代表客户，拉动其他体系业务满足客户价值”这是汤玉祥在06年之后的各种内部会议上不断提及的一句话，实际上他强调的意思就是扭转企业的价值链，通过销售这个市场接口带动整个企业以发掘、创造、满足客户需求为导向，聚焦于客户价值的创造，同时以此拉动企业组织功能的建设，为创造客户价值提供系统性的组织能力支持，而这种能力，也就最终体现为创造客户价值的能力。

　　为此，一方面，宇通启动了一系列管理转型项目，包括与IBM合作的整体供应链管理项目、与埃森哲合作的绩效管理项目、与凯捷合作的CRM项目(客户关系管理)等。07年4月启动的整体供应链管理项目，也是宇通对客户价值链的一次深刻思考和理解。随着该项目推进，宇通发现，供应链的问题并不仅仅是供应部门的问题，影响生产和交付的原因非常复杂：是否清晰了解客户的需求，研发过程中将客户需求转化为产品的能力够不够强，生产、物料供应、计划等环节的因素是否能统筹考虑……宇通逐渐认识到，供应链项目效果的最大化，来自公司整体业务模式的转型。也就是说，与其产品被无限度更改造成供应链被动，不如在销售源头上主动实现一种引导型销售。公司可以通过对客户需求特点的分析判断，设计出覆盖市场80%需求的产品系列，同时在产品系列之上再形成一些标准化的产品平台，可以做到车型层面，也可以做到车型下一级的模块层面。从供应链管理演化到业务模式整体转型，这种重大转轨的背后，实际是宇通对于实现跨越式发展、甩开竞争对手而不是淹没于同质化竞争，使企业能够保持持续领先能力的战略追求和魄力，是宇通对于自身价值创造能力的自我挑战。因为要真正实现这种新的业务模式，真正实现引导型销售，不可或缺的前提就是对客户需求的洞察和透彻把握，就是能够为客户提供更大价值。

　　另一方面，宇通通过技术能力和生产管理水平的提升，以具体实现客户价值的创造。从打造行业内唯一的具备世界先进水平的国家级客车试验中心、国家级技术中心，用以提升产品的技术先进性；到斥巨资投入整车电泳、专用底盘生产线等提高工艺装备水平的技术改造项目，同时，通过对精益生产管理模式的深入学习实施，提高生产效率。

　　近年来，随着国际客车产业的研发、制造向中国转移的产业整合趋势日益增强，中国客车企业在中国客车市场的蓬勃发展过程中快速成长，通过引进吸收、自主创新等手段，已逐步在制造、装配等方面具备了和国际先进商用车生产企业竞争的能力，而宇通不仅仅是为客户完成了价值升级，更重要的是提升了中国客车产品的技术先进性，并进一步提升中国客车行业的整体综合竞争能力。

　　价值探索之旅，凭什么

　　客车行业产销的明显季节性，加上肇始于纽约的经济危机让09年春假后的客车市场显得冷清、萧条，但很多客运公司发现，宇通的业务人员已开始忙碌起来，因为他们已经收到宇通09年“价值探索之旅”活动的邀请。

　　宇通客车副总经理王文兵介绍说：相对于去年的“价值连城”活动，今年的“价值探索之旅”有两个方面的发展，一是形式上从“走出去”到客运公司那里做培训、比赛，演变为“请进来”到宇通工业园参观、体验；二是内容上从着重推介产品的节油性能，演变为整合探索技术与管理带来的包括耐用性、节油性、可靠性和安全性在内的复合优势……09年全年，我们将分批、持续的邀请客户，参与到“价值探索之旅”活动中来。

　　相比乘用车企业动辄单厂几十万的产能，自动化、大规模、标准化生产现场的巨大差距，参观过客车企业的人，就会知道客车企业其实是羞于“请进来”的，但这并不是最主要的原因，最重要是在于缺少系统、先进的管理流程和先进的技术能力可以展示。那么，宇通，凭什么敢呢？

　　据知情人士透露，就在今年3月底，国家发改委副主任刘铁男赴河南调研时，正好成为宇通“价值探索之旅”预演期间的第一批客人，在参观中原本计划的40分钟行程延至90分钟，刘铁男临行前向随行人员感叹“真没想到，我们的民族客车工业也具有这样的技术能力！”。吸引他的不仅是“价值探索之旅”中行业唯一的专注于客车的专业试验中心、车身电泳车间、承装车间等，在试验中心中，有各种正在运转的整车震动实验台、道路模拟试验机等先进试验设备；在电泳车间中，有目前世界上最先进的车身处理工艺；在承装车间中，可以看到采用5S管理的、整洁规范的客车生产现场。更主要的是欣喜宇通在从理念到实践上与世界一流水平接轨的步伐。

　　从2005和2006年的“耐用风暴”，到2007和2008年的“价值连城”，再到今年的“价值探索”，从这个轨迹可以看出宇通的营销战略思路日益清晰。宇通对客户价值概念的大力推广，表现并拉动这其市场行为正在从谋子、谋势的短期目标转而向谋局演化——用价值标尺替代当前客车市场的游戏规则，提高行业竞争水平，奠定未来优势。

　　(张树军）