本报记者 徐锋 北京报道

　　在不景气的低潮中，是大刀阔斧地革新求变，还是稳扎稳打、先生存后发展？在通用和克莱斯勒合并谋而未定之时，太平洋对岸的上海通用已经提前用行动告诉美国股东，“我们的革新已经提前开始！”

　　10月19日下午3时，丁磊走进办公楼三层大会议室，看了看略显昏暗的灯光，“把灯全打开吧，今天来客人了”。

　　这一片段是丁磊随后谈话的细节印证。早在今年1月22日，上海通用启动未来5年中期计划——“绿动未来”战略。

　　除了进一步明确未来五年的产品开发方向，一直赖以生存的企业品牌，上海通用同样希望通过增加绿色制造的价值元素，来为企业下一阶段竞争力提升增加筹码。

　　随着该计划投入实施，原先以营销为核心的企业战略将进行部分调整。来自上海通用的消息，2009年上海通用销售公司的营销费用将大规模压缩，准备暂时过苦日子。

　　而未来丁磊的关注，也将更多从前台的市场转向绿色战略的后台实施和管理。“和通用和克莱斯勒被动抱团取暖不同，此次上海通用在市场群呼过冬前的自我调整，是一次真正的战略软着陆。”有人说，这个以“绿动未来”为核心价值的战略框架，是上海通用十年初创期的结束和下一个十年的开始。

　　“绿动未来”首先考验泛亚

　　如果有人问，这十年上海通用的核心竞争力在哪里？答案是明确的——品牌和营销。如果有人问，上海通用仅有的短板是什么？答案也是明确的——产品竞争力。受通用产品特点的限制，上海通用很难像日本和德国品牌那样直接输入现成车型，以应对中国市场的需要。

　　这正是上海通用为什么要在“绿动未来”战略中，首先提出围绕“更好性能、更低能耗、更少排放”开发多样化、差异化的新能源产品的原因。

　　按照丁磊的说法，上海通用下一步产品很大程度上依然要依赖通用全球平台资源，只是不再仅限于北美和韩国平台。

　　早前通用全球CEO瓦格纳，就已经提出“全球共享零部件供应，全球共享产品平台”战略。但是要让通用真正在中国市场具有持续竞争力，完全押宝通用现成平台是远远不够的。一个最典型的例子是，通用以往没有真正的小型车平台，由于油价、全球排放标准提高等因素，瓦格纳这两年才开始重视小型车开发，所以在这个中国未来最有空间的市场，通用并不具备竞争力。

　　股东双发已经达成的共识是——上海通用的产品未来，很大程度上要依赖双方合资成立的泛亚技术中心的本土开发能力。作为国内最早的技术研发中心，泛亚成立已经11周年，从最初仅限于国产化和外观内饰的改型开发开始，到去年开始进入通用全球分工协作，按照运营及工程规划部总监郝景贤的说法，泛亚目前已经具备本土整车开发的基础。

　　郝景贤管理着1600来号人，员工平均年龄只有31岁，其中除37个老外专家都是本地员工，这在通用研发体系里是一道特殊的风景。郝景贤说，泛亚目标是：利用2009年到2013年的五年时间，以中国市场需求为导向，建立高质量、低成本、全过程整车和动力总成开发体系，形成商务旅行车和低成本小车的架构开发能力。

　　二次创业从井冈山开始

　　对于当前中国汽车市场和企业本身有怎样的认识，很大程度，决定着这个企业未来战略的清晰程度。

　　两个月前，上海通用把别克品牌经销商拉上了井冈山，在这次被称为“井冈山会议”的经销商大会上，上汽集团总裁陈虹做了“重走长征路，重拾信心”的动员讲话，总结了上海通用近两三年的得失。

　　他认为，上海通用这几年一直处在行业第一，但是也丢掉了很多东西，比如人才流失，管理没有及时跟上企业发展。虽然营销理念还是很先进的，但是缺乏创新。同时发出了二次创业从井冈山开始的呼吁。

　　这是陈虹调任上汽集团总裁后，首次出席上海通用的经销商大会。讲话之后公务缠身的他连夜下山，赶回上海。

　　上海通用的品牌营销理念一度是中国汽车营销的教科书——在企业初期产品市场遇阻时敢于停产，用两年时间打造“来自上海通用”的企业品牌；赛欧(参数配置 图库)推动的情景营销，7年后依然被竞争对手模仿……

　　但是这两年，凯迪拉克品牌不温不火，市场份额萎缩同样值得反思。受市场整体景气度影响，上海通用今年以来销售情况不理想。7月21日在宁波召开的雪佛兰经销商会议上，丁磊已先期为上海通用调整了下半年的销售目标，下半年度的销售计划将调低20%-25%，并提出“上海通用要二次创业”。

　　“上海通用销量下滑的一个很重要原因是，上海通用企业品牌力在下降，”一位上海通用的经销商认为：此前上海通用生产的产品一个原因就能将消费者打动，而今消费者往往将上海通用与韩国车、高油耗、贬值快等因素结合起来。这位经销商很怀念以前经常听到“来自上海通用”这句广告词。

　　去年11月6日在多品牌执行了三年之后，上海通用正式对外宣布组织结构调整——将市场改造为按照凯迪拉克、别克、雪佛兰和萨博四个品牌分别管理的模式，每个品牌从销售到品牌管理到售后服务都集中在一个品牌事业部进行管理。

　　由于专注于四大品牌，难免弱化了对企业品牌的打造。以前通常广告中会突出上海通用，然而再联系到产品，而事业部制无形间强化了产品品牌。在内部会议上，丁磊曾一针见血地指出，近两年公司在营销关节“过分关注竞争对手，一定程度上忽视了客户需求。”所以近两年来，上海通用原本清晰的身影有些模糊。

　　不一样的创业期

　　陈虹提出重走长征路，丁磊强调二次创业，度过十年青春期的上海通用似乎一夜之间要回归创业型企业。

　　事实上，泛亚蒙头磨合了十年的研发，现在已经初见成效，同时上海通用多年来品牌价值也透支了不少。在市场出现拐点的形势下，重新调整一下思路，充分兑现研发成果，补补该补的基础课，对丁磊来说也许是机会成本最低的选择。

　　两个月前，三年前放弃了上海通用别克品牌总监职位，去英国陪读的任剑琼重回上海通用，负责市场和品牌协调。这被认为是上海通用在营销端自我调整的开始。

　　在上海通用早期，因为孙晓东、刘曰海和任剑琼三人独特的品牌理解能力、对市场灵敏的嗅觉让上海通用在品牌上受益匪浅。现在刘曰海已经上调通用(中国)任副总裁。原先的团队骨干有的被抽调去了上汽荣威，有的已经被竞争对手挖走。

　　当年是竞争对手跟随上海通用，如今当早期的经验被竞争对手用烂时，上海通用竞争力的创新起点在哪里？丁磊反复向记者强调“绿色概念”。

　　在烟台东岳工厂的车间，“绿动未来”的目标看板摆在醒目处，节能目标、警示语录时刻提醒着相应流程的员工。当你走进办公楼，原本亮堂的办公室里一半灯是关着的，会议室、走廊随时关灯已经成为一个硬性办公制度。一向高举高打的上海通用，成本控制意识空前强烈。

　　上海通用的绿色制造体系相当于丰田的精益生产方式。如沈阳北盛工厂，二期工程产能达15万辆，但投资却不及一期(5万辆产能)的一半，仅为1.97亿美元，而其他厂家的类似产能的生产基地投资至少在30亿元以上。该工厂为紧凑型，功能齐全、自动化程度相当高的总装车间面积仅为1万多平方米，只是其他工厂面积的1/4左右。

　　除了制造体系，信息化管理是丁磊控制成本的另一个手段。上海通用已经实现无纸化办公。“我所有的发文都是在网上做的，所有的定单都是在网上批准的，合同是在网上签的。”丁磊说自己办公也是在计算机上。