用适量的产量提供给适当的经销店，这也是丰田生产方式Just in time的体现。在适量库存的情况下，客户需要多少产品，丰田就会第一时间生产多少产品。操纵生产系统按钮的正是顾客。

　　“当然，无论怎样的本土化改进或改善，都还是由人决定。这就好像人字旁的自动化，不管仪器设备多先进，人才是品质的最终保障。”一汽丰田内一位对丰田生产方式颇有研究的专家深有体会地说道。

　　变革营销?协同发力

　　参加过一汽丰田经销商大会的人大多会有这样一个体会，与其他某些厂商开会时等观众都坐定了以后厂方领导再上主席台不同的是，一汽丰田每次开会，都是由经管会成员在门口列席成两排，毛利悟和王法长分别站在对首，鼓掌欢迎大家入场。仪式虽然简单，但从中体现出的是一汽丰田对人特别是对经销商的尊重。

　　“用户第一，经销商第二，厂家第三”，在一汽丰田的价值体系中，经销商被提到次于用户甚至高于厂家的高度。

　　“客户第一”的原则没有人会否认，但是对于经销商与厂家的关系，到底如何处理则存在着显著的差异。特别是对国内汽车业稍有了解的人都知道，很多情况下，厂家和经销商并不总是处于一个对等的地位。

　　作为丰田的销售公司，一汽丰田是最直接与经销店打交道的企业。“经销店最直接接触客户和市场，市场每天的信息变化他们掌握得最清楚，所以能够把经销店做强，整个销售体系就能够做强。”王法长说。

　　“真正接触市场和用户的不是工厂的厂长，也不是研发工程师，甚至不是销售公司的老总，而是经销商，他们是我们整个营销系统最前端的力量。如果说最前端的组织没有战斗力，整个体系的能力都不能很好的发挥。”王法长从来不把经销商当成是只有依赖厂家才能生存的商人，而是把它看成是整个体系当中最重要、最前端的力量。他曾经比喻，如果说一汽丰田的营销体系是一把刀，冲击市场这把刀好钢应用在刀刃上，刀刃就是经销商。

　　每当一款新车投放市场前，一汽丰田都要对销售顾问进行例行培训，包括商品结构、商品知识、新商品的开发理念等等。在每家新店开业前，一汽丰田也会对总经理、副总经理和部长等管理人员进行专业培训。此外，一汽丰田每两个月还出版一本关于营销力的刊物，在传达营销理念的同时，通过具体案例指导经销商。

　　在一汽丰田组织架构中，针对经销商服务、指导的职能设置占据相当大的比重。一汽丰田销售公司设有经销店支援部和经销店业务部，完全围绕经销店日常经营和运行过程中的工作来进行。值得一提的是一汽丰田对于经销店的资金支持。一汽丰田先后与中国工商银行、招商银行、中信银行签订协议，一改通常的实物抵押贷款方式，经销店通过抵押一汽丰田的汽车合格证就可以贷走数千万的款项。

　　这种贷款方式并非引进自丰田，而是王法长在一汽集团工作时的发明，现在延续到了一汽丰田。