但这样两个有着荣耀历史、内涵气质各不相同的强势企业结合在一起，免不了有文化上的差异和观念上的冲突，合作之初的碰撞冲突亦在所难免。“但即使工作中有不同的地方，通过交流还是很快能形成共识。因为我们双方都是在为合资公司的利益和发展工作，这是我们能够融合的最大动力和原则。”王法长回顾道。

　　更主要的是，文化背景、管理体制不相同的一汽和丰田，实际上在对品质的追求以及相关现代企业生产经营管理的本质上却有很多相通之处。一位来自一汽、现任一汽丰田的中层经理告诉记者：“在保证产品质量方面，双方有着一致的认同和追求。在不断改进提升质量的可靠性上，双方配合也相当默契。”

　　曾经多次赴日本考察丰田生产管理方式、现任职一汽丰田生产部要职的一位经理则认为，丰田工厂非常强调的是工人自觉的精神和管理模式，从而保证每一款车的品质。而一汽的员工同样有自我控制、自觉负责的主人翁精神，这实际上与丰田理念不谋而合。此外，在以客户需求为首要原则的经营理念上，双方也相当一致。

　　正因为有如此多相似的基因，一汽丰田成立之初，合资双方在讨论问题时也是从合资企业利益角度出发，双方坦诚相见，达成决议前可能会有争执，但一旦形成决议，双方肯定会认真执行。“不搞桌底下的动作，这是我们坚持最本质的地方。”

　　当然，在一汽丰田融合过程中，无论母体间相近的经营理念还是相似的文化内涵，只不过是合资企业的一种秉性，真正赋予新生儿的力量灵魂还在于人——企业的经营管理者。这其中，以中方王法长常务副总经理和日方毛利悟总经理为首的一汽丰田管理团队功不可没。5年来，这支队伍风雨同舟，精诚合作，为一汽丰田快速发展打下了坚实的根基。

　　对此，从谈判之初就亲历亲为，从头见证一汽丰田诞生成长的一汽丰田华北大区营销总监、销售企划部公关室室长李湘深有感触。他告诉记者，一汽丰田能够取得5年百万辆的销售业绩，很大程度上归功于一汽丰田拥有一支“很棒”的管理团队。“自成立以来，一汽丰田中日双方相互尊重，相互借鉴。中方高管积极参考丰田方的营销和渠道管理经验，包括在经销商中建立和推广协力会、试验店等；日方工作人员倾听中方的意见，发挥团队积极性，并在丰田生产方式本地化的过程中积极配合，不墨守成规，通过灵活运用，使丰田生产方式焕发出更大生命力。”李湘说道，“按照企业负责人的话来说，就是不断地‘学习、融合、拼搏、创新’，我想这样融洽的合作氛围正是合资公司发展的先决条件”。

　　创新“丰田价值”

　　在具体融合过程中，5年来一汽丰田一直在做的一件事情就是，不断地把丰田之路中国化。王法长在接受《汽车人》采访时表示：“5年来我一直想的就是，怎么能把Toyota Way中国化，并且把中国化的Toyota Way进行本店化。”

　　他解释道，构成丰田生产方式的一个核心要素就是“现地、现物”，通过不断的改善促成进步。5年合资历程，就是不断地把丰田生产方式中国化、店头化，把丰田之路落实到每一个店。同时结合本地的情况融合自己的本地文化和特点，进行本地化落实，真正中国化。

　　一汽丰田销售公司的成立本身就是一种创新。此前国内很多汽车企业都是产销一体，甚至一个生产工厂生产出来的两个品牌有着各自独立的两套销售体系。即使在日本，丰田也通过5个销售渠道进行销售。