作者：刘成芳

　　在中国汽车零部件行业，亚新科工业技术有限公司(简称亚新科)是比较独特的一家。

　　1994年2月，华尔街顶尖投资家杰克只身从美国来到中国，创办了亚新科。14年后的今天，这家企业已发展成为一家拥有17家工厂、1.2万名员工的知名大型汽车零部件公司。

　　亚新科能够从无到有，发展到今日的规模，在研发、生产、管理和投资方面都有独到之处。其中最突出的是什么？日前，记者就此采访了亚新科全球营销副总裁倪威。他所讲述的亚新科“大客户服务经”，很有启发意义。

　　创立“大客户管理”体制

　　在国际市场上，亚新科与博世、法雷奥等跨国零部件公司同台竞技，成功进入美国通用、福特OEM体系。在中国，亚新科已经发展成国内最大的重卡发动机零部件供应商。在玉柴、大柴、锡柴等企业的OEM市场上，亚新科占有近70%的份额。

　　亚新科为什么获得如此好的成绩？据倪威介绍，除了产品质量好、性价比高和良好的售后服务外，与中外客户的良好合作关系也是成功法宝。这是亚新科人最自豪的一点。

　　倪威说，作为一家主攻OEM市场的企业，大客户就是亚新科的生命线。企业在中国市场上参与竞争，要做到克敌制胜，关键在于对市场进行渗透，争取客户尤其是大客户，并维持稳定、长期的合作关系。

　　如何才能做到这些？亚新科的绝招是其独创的“大客户管理”体制。通过该体制，亚新科把旗下各公司的大客户资源集中到集团层面，进行统一的专业化管理，不仅节约了成本，而且能够更有效控制产品质量。

　　进行专业化管理 保持集团层面接触

　　在大客户管理上，亚新科有一个摸索的过程。

　　亚新科旗下工厂多，而且都是独立经营和运作。这些工厂中很多拥有相同的客户。过去，玉柴、朝柴等客户常常收到亚新科神电、亚新科南岳等工厂发来的合作计划，这些计划有时候会有所冲突。由于被同一集团的多家子公司不时“打搅”，客户也很迷惑，甚至流露出厌烦情绪。有客户向亚新科北京总部抱怨：“你们是怎么管理的啊？为什么今天这一家，明天那一家亚新科的子公司来找我们？”

　　2004年，亚新科开始进行大规模调整，建立大客户管理体制。其主要举措有二：一是设立专门的大客户经理，对大客户进行一对一的专业化服务，从而避免了旗下各个工厂单打独斗、比较混乱的局面。二是保持集团层面接触，定期进行高层互访。今年8月，由集团高管带队，亚新科高层人士对主要大客户进行了新一轮访问，不仅了解到客户最新的需求，也推动了更进一步的合作。

　　2007年，亚新科集团提出了“一站式购齐”的售后市场战略。在售后环节上，亚新科旗下多家工厂联动，共同为客户进行服务。

　　除了上述举措外，“亚新科日”也是一个亮点。去年4月，亚新科旗下多家工厂联合在标致-雪铁龙法国总部举行了一个展会，得到了很好的反响。法方打出“亚新科日”的标语来迎接倪威等人。这给亚新科人很大启发，他们决定把这一形式利用起来。今年10月底，亚新科将在奇瑞办一个“亚新科日”或者“亚新科周”，展示亚新科所有产品。

　　参与客户前期开发 建立独立的市场预测体系

　　按照亚新科五年计划，在未来2～3年内，亚新科将发展成为一家年销售额达10亿美元的公司。为实现该目标，亚新科把关注点放在新产品研制上。

　　亚新科在研发上有自己的特点，其中最重要的一点是参与客户前期开发。倪威告诉记者，这样做的好处很多，不仅有助于快速提升企业开发能力，根据市场需求开发新产品，使研发有的放矢，而且让企业与客户有了更为紧密、更进一步的合作。

　　此外，独立、统一的市场预测体系也为亚新科更好地服务于客户提供了便利。过去，亚新科旗下公司每年年底会对来年市场进行预测，但每家企业预测数据很不一致，导致第二年的计划、预算差别很大。在2004年开始实施“大客户管理”体制的同时，亚新科通过设立由公司总经理、大客户经理等组成的专业委员会，由专人负责，在亚新科集团内发布统一的预测数据，更好地指导企业运营。