2002年春天，《汽车商业评论》记者曾经在南京访问过茅晓鸣，他给人的印象确实是谦虚、随和却又不乏智慧。

　　在管理南亚时期，茅最值得称道的是其主张的TUTOR(教练)管理模式，简单说就是同一组织结构里尽量让本土化人才唱主角，老外做TUTOR，这样能避免同时出现一个外方一个中方两个领导，即使有重大争议，谁也不能轻易否定另一方。当然，这种模式的前提是，掌权的本土化人才一定要上进好学，主动吸收经验；TUTOR一定要尊重他人，高度职业化。

　　TUTOR模式的好处在于：合资企业里大权没有旁落，但老外的尊严和作用得到了淋漓尽致的发挥。《汽车商业评论》认为，南亚后来的失败就在于彻底抛弃了TUTOR模式。如果南亚仍然保持一个没有茅晓鸣的茅晓鸣时代的大环境，那么即使他本人离开了，但企业仍然会延续这种动力往下走，南亚就不会一错再错。

　　茅晓鸣对南亚的另一个贡献就是对4S专卖店不遗余力的推广。在2000年前后，他率先提出在国内建立针对经济型轿车的4S销售服务模式，让“中国紧凑型家庭轿车的用户享受到以往只有高档车主才能享受到的温馨而规范的服务”。

　　有了这种理念的支撑，2003年年底南亚4S店达到100家。日后我们会看到，这个强大的营销网络，在南亚日渐式微后就成为其他竞争对手争挖墙脚的最大动力。

　　但就是这样一个深得民心，深得外方认同的管理者，却无法与他的顶头上司进行良好的沟通。这不能不说是一种悲哀。实际上，在最近30年的中国企业发展史中，这种情况俯首皆是，企业中的能人往往成为控制权角斗的牺牲品。

　　一般意义而言，合资企业50对50的股比本身就大有问题，因为对于技术基础薄弱的中国汽车工业来说，50%的股比只是表面上的数字，并不代表双方的真正实力。拿一个纸面上的50对50去做一个实际上的80对20，如何才能摆平这种关系？

　　茅晓鸣深谙这一点，所以中意双方相处融洽。但在他之后，没人懂得这个道理，中意双方关系越来越僵。

　　历史不容假设

　　离开南亚后，茅晓鸣先是携家人去了新加坡，每天背包坐公车上班，与之前在南亚有车有秘书的生活完全不可同日而语。他坦承，尽管也有失落感，但却始终坚信“阳光(参数配置 图库)总在风雨后”。后来，他回国去了长春某零部件厂，一直工作到现在。

　　现在的茅晓鸣应该比当初成熟和收敛了许多。依他的个性和才能，他无论去哪个合资企业，都能做出一番业绩。问题是，哪个合资企业能把这么重要的职位交出来？不管他自己是否愿意承认，这一路颠沛流离，他所在的任何一个舞台都不如南亚舞台对他更适合。这不免令人感慨。试想，如果没有一时的意气用事，如果不是当初的冲冠一怒，如果他能够暂时的委曲求全，即使受到不公平待遇，也大可不必一走了之；即使没当上南汽总经理，也可保留南亚总经理职位——那么，南亚这艘合资船就有可能不会因迷失方向而沉没，南汽的历史也极有可能被重新改写。

　　当然这仅仅是我们一厢情愿的假设和想象而已，但历史不相信眼泪和假设。从2002年5月14日南汽下放到江苏省地方政府，到11月1日重组完成，很多情节依次展开，很多故事渐次发生。2008年5月，当上海大众宣布在原南亚生产基地上生产上海大众车型时，那几乎是关于南亚走向的最后一个新闻。可这配角性亮相背后隐藏的万般无奈，却让所有人无语。

　　在追溯茅晓鸣的故事中，我们见证到的南汽的结局是：2007年12月26日。北京。人民大会堂。签完字后，上汽集团、上海汽车董事长胡茂元和跃进汽车集团董事长王浩良面带笑容，双手紧握——一场仅历时半年的谈判快速开花结果，南汽并入上汽麾下。

　　就在媒体用闪光灯将这一刻永久定格下来之际，54岁的黄小平正落寞地坐在江苏省外经贸委主任办公室里。良久，他拍案而起。

　　这也许是他(黄小平)主持南汽20多年以来最过激的一次动作，熟悉黄的人士在向《汽车商业评论》讲述这个细节时说。这位瘦削的，在南汽历史上贬大于褒的灵魂人物在最后一刻终于没能控制住自己的情绪。他思绪难平，他怒不可遏。如同他曾动用所有的力量试图阻止这场现在还难言成败的合并案，他最终还是无力回天。

　　所有的果都有它的因。在原南汽一万多名职工看来，伴随着这场几乎被所有媒体舆论支持的国内最大汽车合并案的签约，则是另一幕悲剧的开启——从那天起，南汽就永久地退出了汽车历史舞台。茅晓鸣亦是其中的牺牲品。