1992年，王维忠认识了现在的大众汽车集团CEO文德恩，当时他是奥迪的质保部长，他对质量的严酷要求某种程度上也造就了奥迪现在的成功。他从文德恩那里学到的一个观点是：“在制造上，我们要走在普通顾客的需求和认知的前面，要做到在普通老百姓认识的10年之前。这点做不到，你的产品谁都可以评头论足，谁都不接受。”

　　王维忠觉得，这种认识，我们中国人自己就有，但是却常常不能贯彻。他说：“东北人爱嗑瓜子，上学时候嗑，老师不让，我们不理解。但是老师的认识就走在了我们前面，他说，嗑瓜子会产生两个问题，一是长时间嗑，牙会有小缝，二是东北以前家里是木头地板，木头地板有缝隙，瓜子皮掉下去很难清理。”

　　没有这种意识，这就是现在的中国制造同国外的差距。

　　这里没有蓝海

　　对于中国制造的现状，王维忠说：“现在的民族品牌得真实地面对自己的差距。汽车制造，德国人给了一套标准一套流程，规范很细，我们真正要做好，平时也要总结出许多教训才行。每天踏踏实实去做，不要想着一步登天，这样子，耐住寂寞20年是应该的。”

　　在耐住寂寞的日子里，王维忠和他的员工们首先做的就是认真跟德国人学，不断接受培训，掌握基本的制造要领。在《汽车商业评论》采访他的时候，一汽-大众正在准备奥迪新A4的培训。

　　王来到一汽-大众，经历了三位来自大众主管制造的副总经理。第一位是TAPPE，尔后又经历了MUHL(现在是斯柯达副总)，以及现在的MAZEN。王认为他们都有闪光之处，让他受益匪浅。

　　为了赶超丰田汽车，德国大众正在推行一套类似丰田精益生产方式的持续改进做法。但是，王维忠认为，大众想要赶超丰田不太可能。他说：“日本人一点点干，日积月累，看起来好像无目的的潮水一样，你意识不到，它已经就淹没你了，极其可怕。”

　　为了实现这种持续改进，王维忠坚决贯彻丰田方式强调的现地现物的做法。“哪个地方出现一点问题，我就会要求到现场去，到实物面前去。”初见王维忠的那个场景就是他在现地现物的一个最好写照。

　　而王本人对于现地现物还有一套自己独特的做法。他要求手下的4位二级经理，每天必须和手下的任何一名员工说一句话。他对《汽车商业评论》记者说：“你千万不要小瞧了这一点，因为员工是看着我们经理人员的后背在成长，我跟员工说句话，他回去肯定会给家里人说，这对员工就是个很好的鼓舞。”

　　每天同员工说一句话，王维忠认为，它的另外一个含义是：“我们经理人员，即使你就是博士，你也不可能包罗万象，什么都懂，你必须到现场去，去现地现物地了解。比如你让工人弯腰干活，但是工人就是弯不了腰，这情况，我们互相不了解，怎么能够反馈上来？”

　　2年前，王维忠接受厂长任命后就下行政命令要求二级经理天天去现场，每天把情况反馈给他。王打开他的电脑，内部网络上，二级经理每天给他的汇报密密麻麻。“我也一样，我必须和我的二级经理们交流，我得管理他们，我得对二级经理有个360度反馈。我们之间互相不了解不清楚，我们怎么能够反馈出真实的信息？”