一、三片“黄连”止住华晨“拉肚子”

　　口述历史：祁玉民

　　地点：辽宁沈阳华晨集团总部

　　时间：2008年7月10日

　　采访者：李安定、赵广喜

　　一、临危受命，扭转华晨颓势

　　我是在上任的，当时实际情况可能更加困难？你是怎样在非常短的时间内扭转这个状况的？

　　我在大连的时候，薄熙来是当时的市长，关于国企改革，他有一个很精辟的论断，给我影响很大。他说国企分三类：

　　第一类，企业已经死了，或者必须死亡，就应该破产，收尸。

　　第二类，企业目前面临生存问题，谈不上发展。就像一个人拉肚子，对这种企业就是吃“黄连素”，先把“拉肚子”止住。两片黄连素，一片是减人，一片是减债。病好了，再谋发展。

　　第三类，好企业，生存不成问题了，要研究发展问题，对这类企业就应该给他吃补药，强身健体。

　　我认为华晨当时就是第二类企业。它不是死了，也不一定非得死，是一个“拉肚子”的企业，要研究的就是怎么让它生存下去。

　　当时华晨“拉肚子”拉得挺重，我就要想办法给他吃“黄连素”，把“拉肚子”止住。华晨当时的问题，我总结了三句话：第一，对外企业经营不善，市场萎缩。第二，对内管理混乱，生产不能正常运行。第三，历史债务有32亿，人心涣散。

　　第一，当时华晨的产能应该是20万到30万的能力，实际上只卖了12万辆车，产能闲置一半。市场萎缩原因很多，品种少了，成本高，等等。

　　第二，生产不能正常组织，很大的一个原因是资金链断了，体系没有了，零部件体系没了，当时欠零部件企业10个亿。

　　第三，巨额亏损。2003年情况不错，那时中华车卖的好，2004、2005年出现巨额亏损。

　　企业一旦到了市场萎缩、生产不能正常组织，出现巨额亏损的时候，病就比较深了。我觉得到今天为止，自认为对这三个问题看得比较准，看得准才能对症下药。

　　当时千头万绪，什么事情都需要我弄。但是我这个人有一个好处，总能把复杂问题简单化，我在大连市政府也是这样。简单了以后，你就会抓住重点，把其它的问题先搁一搁。我当时就采取一种复杂问题简单化的思维方式，把重点问题突出出来，把眼前的问题放出来。当时我根本不考虑发展问题，就是研究怎么样生存，也就是先把“拉肚子”止住。这两年多来我用了“三片黄连素”：

　　第一片黄连素，启动市场上规模。

　　汽车一定要上量，我当时说了一句话“华晨要把产能变产量，产量变销量，销量变效益”。什么意思呢？就是要把现在的产能“吃干榨尽”，尽快把规模搞上去。经过不懈的努力，华晨的产量从2005年的12.5万辆，上升到2006年的21万辆，2007年的30万辆，每年净增9万辆。

　　华晨的产能是25万辆，我通过填平补齐的改造工作，每天两班变三班，把能力提高到30万辆，这是我比较欣慰的。

　　金杯面包车的产销是稳定的，卡车有能力提高，2005年卡车销量3.5万辆，2007年我们做到了7万辆，两年翻了一番。面包车基本上就是7、8万辆，一年增长7-8%。

　　中华轿车生产线当时设计能力是10万辆，我来的时候一年才产销9000台，每天出25辆到28辆车，我来后06年就增长到6.3万辆，2007年达到12.5万辆。我充分利用产能，形象一点说就是“吃干榨尽”，让产能达到30万，同时让它的销量达到30万，这是我比较心安的。

　　当时负责卡车的人说产能只能提到4万辆，我说必须翻一番。当时他们说不行，回去研究说投资1.75亿才能扩充到7万辆。我当时把负责卡车的三个领导叫来，一个上层领导，一个总经理，一个厂长。我跟他们谈，我投资1.75亿没问题，但我先问你们三个问题：第一，卖卡车像卖猪肉一样，什么时候能挣回这么多钱，我投资是讲回报的。第二，我上哪儿弄钱去，那时集团哪都需要钱。第三，我把钱给你，你什么时候能花完，这些钱没有半年时间花不出去的。

　　我说我只给你投资1500万，用两个月时间改造完。他们说达不到，我说达不到立即换人。我认为我给谁1500万，谁能给我达到7万辆，我就用谁，把话说死。结果他们回去以后就用了800万把产能提高到7万辆。从这件事可以看出，想干事和不想干事是不一样的，就这样轻卡产销量第二年翻一番。

　　但是我最得意的还是中华这条线，华晨多灾多难，就是死在这条线。上产能，第一件事，一定要启动市场。

　　我当时说了三句话，第一句话是“华晨要把产能变产量，产量变销量，销量变效益”，第二句话是“营销是个纲，纲举目张。”所有工作都从启动市场开始。第三句话是“营销是检验华晨经营团队创造力的唯一标准”。我为什么要说这个话呢？就是让大家统一思想，一门心思启动市场上量。用什么来启动市场呢？我觉得当时轻卡市场不错，就集中精力让他们改造，赶快把生产组织起来。另外我们的卡车产品质量也非常好，就是组织有问题，所以我启动轻卡市场实际上是启动组织。面包车市场比较稳定。中华轿车靠什么启动？靠尊驰，老中华当时已经沦落到出租车地步。

　　在我来之前，在老中华的基础上已经把它升级到尊驰了，这是对的。但当时尊驰是什么问题呢？他们告诉我，原来老中华和改造后的尊驰，其实就是按照20万辆打造的，高起点，都是好的零部件。包括将来配的1.8T发动机，都是围绕20万辆打造的。为什么车卖不出去呢？其实这几年市场发生变化了，原来想的20万元价格档次的车，随着竞争的加剧，其实价格已经逐年在下降了，这是一个原因。第二个原因，在2003年卖得好的时候，忽视了质量，质量太差了，不可能再卖出一个好价钱，这是两个因素，导致尊驰这个车已经不值20万元了。

　　我在中央电视台做节目时，主持人跟我说，这个车在老百姓心目中远看是30万，近看20万，进去7、8万元。

　　我当时问为什么这个车卖不出去，他们就说这个车定价有问题。其实很简单，要根据市场定价。我反对“关门定价闭门造车”，这是汽车界的大忌。闭门造车就是我就做这样的车，不考虑市场需求。实际应该是老百姓喜欢什么车就造什么车，不是我有什么东西卖给你，这是完全不同的。当时尊驰就是关门定价，我认为不合适，完全背离市场价格。我让销售部门的人把竞品的价格拿过来看，一看比市场高了3、4万块钱，谁会要？

　　我是2006年1月4日正式到华晨工作，降价3.9万是1月7号开会决定的。为什么这么快？10日我们在三亚要开经销大会，如果尊驰这个价格定不下来，那经销商就跟我们说再见了。

　　我当时面临着两个突出的问题，一个是如果不把尊驰的价格定得正常，经销商就再见了。二是欠了零部件厂商10个亿，不给人家钱，人家也和你再见了。所以，我5天筹集到7个亿后，拿出5亿元给零部件厂商。我给经销商开会。我说我现在只有7个亿，给你们5个亿行不行？可能没人像我这么做。为什么这样做？就是让他们坚定信心，跟华晨一起做。

　　我来之前的2005年，华晨让零部件企业按4万辆做销售和生产计划，实际上只采购了人家9000辆，所以零部件企业对我们没信心。我当时说，2006年你们也按4万辆做，4万辆整车能不能卖出去跟你们没关系，4万辆的零部件配套我全部收购，我给你们钱。那一年我们卖了6.3万辆轿车，零部件厂商这下有信心了。

　　我到华晨后每天工作18个小时，每天学习、看问题。汽车是一个讲体系的产业，三位一体实现互动，和我原来管理的企业完全不一样。下边得有经销商4S店，上边有零部件配套企业，中间是整车厂，这三者实际上形成了一个互为一体的体系，这一个体系里缺谁都会有问题。所以我先从上下开始，中间是我们自己家里的事，我认为好办。

　　当时尊驰的价格调下来以后，全国人就说我是“价格屠夫”，我说这是“价格回归”，不是降价，我用了“回归”这个词。我来之前为什么不敢把价格往下调呢？实际上他们是搞财务的，他们在算，要是价格低了以后会损失几个亿，谁来承担这个责任，他们在算这个帐。而我在算的是9000辆和4万辆的关系，如果9000辆挣的钱和4万辆挣的钱是一样多，我也愿意干4万辆，不愿意干9000辆。当时尊驰价格完全背离了市场，所以我叫价格回归。

　　再加上尊驰质量还行，这样市场一下子就启动起来了。

　　当时这条生产线上就这一款车，必须这么干，谁来也是这个招，不是我高明。我的第二招，就是骏捷，我真正自豪的是骏捷。

　　我在1月10日的经销商大会看到骏捷这个车，我觉得太漂亮了。

　　宝马集团一个副总裁叫嘎纳尔先生，管全球营销，他看了骏捷之后说，这款车开发得非常成功，认为将来在国际市场上都会有不俗表现。

　　尊驰是一个商务车，不是家轿，没有多大量，即使价格再降，市场空间有限。而骏捷是真正意义上的家轿，真正成就中华这条生产线的也是骏捷，不是尊驰。但技术人员告诉我这款车要到9月份以后才能上市，毛病太多了，不具备量产条件。我就在想怎么样使骏捷赶紧出生，催生骏捷成了我的一个重要课题。“催生骏捷”是我的得意之作。

　　骏捷为什么会有这么多问题呢？它是一个国际合作的产物，英国米拉做试验，造型设计是意大利，宝马的技术，还有保时捷的底盘。有点像中国的足球，为什么俱乐部能踢好，一到国家队就踢不好呢？他们都是各俱乐部的精英，精英在一起没磨合好。

　　骏捷当时就是这个问题。由谁来整合呢？后来我想既然跟宝马合资，就用他们，但当时宝马不太愿意，我跟他们谈了三次。

　　按进度骏捷要9月份以后才能出来，我想快点让这个车出来，要催生它，真是看好这个车。结果宝马不肯按那个时间给我们进行支持，也不同意我早点出这个车。经过谈判，宝马派了一个23人的秘密团队，进驻华晨。

　　一个月的时间，宝马让这个满身都是病的车，在2月18号下线。又花了一个月时间解决其它问题，在3月18号上市，前后两个月的时间解决了163个问题，宝马就是有水平。

　　骏捷上市后，我说这个车不能卖贵了。中华这条生产线就两个车，一个尊驰，一个骏捷，我必须让骏捷冲量，骏捷承担一个开路先锋的作用。如果当时还有几个产品，也不可能制定这个最低8.58万元的价格。我当时认为自主企业一定要有两个杀手锏：一是质量要好。第二，价格要相对便宜，所谓的性价比要高。当时的骏捷我打了两张牌。第一，靠宝马，我对质量放心；第二，一定是一个便宜的价格来救中华这条生产线。这个价格实际上颠覆了B级车的定价策略，骏捷实际上是B级车卖了A级车的价格。销量直线上升，实际上是把韩国车的市场分流过来了。

　　骏捷当时定价8.58万元到12.88万元。不瞒你说，是亏损的，没有办法。这里还有一个原因，就是零部件质量好，是国际一流的供货商。江森的座椅，德尔福的电子线束，米其林的轮胎，西门子的部分电子系统，意大利的天窗。我认为仰融的思路是很对的，就是品质第一。骏捷的好多零部件都是为奥迪配套的，为什么我在质量上比较放心？就是因为零部件质量好。为什么经销商遭罪？也是零部件成本高。有人给我建议，把这一套零部件体系打碎，重新向奇瑞的零部件供应商采购去，我坚决不干。

　　我还有一句话，汽车企业核心是两个字，一个质，一个量。立足靠质，赚钱靠量。企业要立足一定靠质，品牌你想站住脚，也是靠品质，不靠别的。所以，我不敢为了效益把零部件配套企业换了。

　　质量是长远的课题，产量和规模、效益是另外一个问题，和质量不一样，不能以牺牲质量来提高效益。

　　2006年，骏捷卖了4万辆，尊驰卖了2万多辆，总共卖了6.3万辆。而且骏捷是3月份上市，5月份才开始供货的。催生骏捷，针对当时华晨的那种情况，这张牌我打对了。一个是通过宝马的帮助把质量问题解决了，解决163个问题。第二，性价比比较高、比较合适。这个车到现在为止两年了一分价格都没动，已经销售14万辆。自主品牌B级车销量超过10万辆的目前还没有。

　　弄好了到今年年底骏捷总销量将达到20万辆，通过升级改造，这款车生命周期会很长。

　　中国现在过多地开发新车，我觉得有问题。外国一款车能卖上百万辆，我们一款车卖不到5万辆打一枪就跑了，有问题。第一，资源浪费。第二，这个车的品质完全得不到保证。品质得不到保证，品牌永远不行。

　　我在华晨坚持优生优育。开发一个经营好一个，这才是出路，经济利益能保障，品牌也能保证。这是第一片“黄连素”。

　　第二片黄连素降成本。

　　通过节流来减亏和扭亏降成本，我做了这么几个事：

　　第一个事， 06年、07年两年降了22.5亿元成本。采购降成本，一定是通过规模效益，而不是降低质量，改变零部件厂。还有财务成本、管理成本、制造成本，全面降成本，两年降了22.5亿。

　　第二个事，我2005年来的时候，华晨旗下157个企业有155个亏损，就两个挣钱。我们动手整合这些企业，把亏损的、不能产生效益的60个企业全部关掉。到去年为止，98个企业里就两个是亏损的。这两年，我对这些企业进行了一个整合和管理。

　　第三个事，规模效益。量上来以后，边际利润就大了。

　　所以，第二片黄连素就是降成本，再加上规模效应和整合，关停并转这些公司，三管齐下，2006年减亏，2007年全部扭亏，实现利润3.8亿元。从06年的亏损2.8亿，到07年利润3.8亿。两年算总帐的话，我赚了一个亿，对一个汽车厂来说这还很少，但最起码我从这个泥潭爬出来了，这对华晨的意义非常重大。

　　第三片黄连素是开展以品质为核心的“三品工程”，也就是以品质为核心的品质、品种和品牌。

　　企业品质是根本，品种是载体，品牌是目标，这是我自己的体会。我们狠抓质量，两年解决了600个质量问题。

　　花巨资聘请了三个原来在宝马工作的专家，两个有29年工作经验，一个25年经验，都是宝马的退休人员。一个是搞装配的，一个是品质流程管理的，一个是搞油漆的，三个专家。我让这三个人用宝马的理念和宝马的要求来解决中华轿车的质量问题，在他们的带领下，我们两年解决了600个质量问题，才使中华这个品牌活过来。中华这个品牌一开始很好，仰融的指导思想是“高起点、大作为”， “中华在我心中，世界为我所用”这种理念非常好，但后来没把质量坚持下来。

　　所以，我刚来华晨时根本不敢提中华，我就提尊驰、骏捷。现在我敢提了，质量稳住了。这三个宝马专家功不可没，第一较真，第二有水平。质量问题不是光是态度问题，有时得有水平。比如骏捷的灯，前面大灯那个地方有雾，宝马的车一开始也碰到这个问题，后来他们给解决好了。我们向宝马主要是学习品质管理，跟丰田学在质量保证的前提下怎么提高效率、降低成本。所以，中华这条线我试图把它打造成宝马品质的典范，丰田的效率，丰田是精益生产，宝马是品质保证。

　　与此同时，我们又开发了很多新产品，比如FRV，这款车很漂亮，节能减排，他会改变中国人的一些消费观念和消费行为。

　　欧洲的消费观念、消费行为非常好，就是把车作为一个生活必需品，不是奢侈品。第一讲安全性，第二讲性能，第三讲实惠、实用，不大讲排场。排场和大有关系，大和耗油有关系，和发动机有关系。两厢车现在分大两厢和小两厢，大两厢比如标致307、凯越HRV，4.2米左右的车，一般都卖10到13万。小两厢大概在4米左右，比如飞度、POLO、雨燕，这些车大概卖8-10万元。

　　骏捷FRV是大两厢，但卖的是小两厢的价钱，油耗低实用。

　　三片黄连素，一下子把“拉肚子”给止住了。我在工厂内部要抓的工作，第一是抓经营。第二抓内部管理。第三把人心给聚起来。企业坏到底的时候，人心容易起来。当时乱在哪个地方呢？一个企业亏损的时候，有的真亏，有的假亏，有的报假帐，官员在里头捞好处，亏损企业的领导是最实惠的，他们在底下都有猫腻，反倒盈利企业的领导好。我先把人心弄一块儿，管理也加强了，经营也开通了，通过这三幅药把拉肚子止住，最起码扭亏为盈，把质量稳定住了。