王传福放言2025年世界第一 秘密武器是新能源车
大家正在期待奇瑞成为中国的丰田，但是王传福领导的比亚迪却要取代丰田成为世界第一的汽车公司。他是在放卫星吗？他有什么秘密武器？他能够成功吗？
---尽管外界依然对比亚迪的世界第一梦想感到不可理解，但是王传福的左膀右臂们告诉《汽车商业评论》：“王总是个有大理想的人，但他完全是那种想明白了才干的人”
---面对外界的质疑，王传福强调：“我本人有丰富的电池实践经验和很高的理论水准，我可以向大家保证，比亚迪的铁电池绝对可以改变这个世界，比亚迪非常有信心”
---丰田生产方式强调的就是最大程度地降低成本。比亚迪采用人工和机器分解协同的半自动生产线，则是在中国国情下对丰田方式的最好实践，甚至是优越于对手的成功实践
---比亚迪对主要零部件的控制则比丰田更为厉害，如果再加上所有模具和部分设备的自主开发，其在成本控制上具有其他企业不可比拟的优势
---丰田长期以来坚守 “模仿比创造更简单”的信条，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。这并没有使它不能成为商业世界的领导者——它从不忌惮模仿对手
2007年8月，中国汽车界发生两件极具对比色彩的事情。先是8月9日，比亚迪在深圳庆祝比亚迪中高端车F6下线和深圳坪山基地落成；再是8月22日，奇瑞举行第100万辆汽车下线仪式。两者看似关联不大，却在向中国汽车界发出这样一个问题：比亚迪和奇瑞，谁将是中国的丰田汽车？
若论目前的销量，比亚迪显然不能超过奇瑞。2003年1月踏入汽车业的比亚迪是比奇瑞更年轻的中国汽车新军，迄今为止，在其治下，共有F3和F3R两款新车上市打拼，算上收购秦川汽车前的老产品福莱尔，远没有100万辆可供炫耀。但是它值得骄傲的是，2005年9月上市的比亚迪F3，在不到20个月的时间里销售了10万辆，成为自主品牌最快突破 10 万辆销售的车型。
要知道，比亚迪F3上市之际远比2001年3月奇瑞第一辆车上市时的中国汽车业竞争激烈。奇瑞当年凭着跨国汽车公司不愿降价的价格保护伞杀出了一条自主之路。虽然有了海归们奠定的一定的研发基础以及舆论的广泛支持，但是这条路随着一些主要海归离去导致的研发思路的调整，随着竞争对手的日渐凶横而日益逼仄。今年下半年以来，尽管有国外销售的增长来推动整体销售，奇瑞国内销量下滑势头明显却是不争的事实。
100万辆的下线能够极大地鼓舞奇瑞奋勇向前的士气，但是遗憾的是，《汽车商业评论》不能找到奇瑞能够成为中国丰田的有力证据，却从比亚迪身上发现了追随丰田甚至超越丰田的影子。
纵观世界汽车工业领导者的更替，每一位新强人都必须具有跨越时代的最新武器。福特最早称霸汽车世界是因为亨利-福特发明了能够上工业流水线的廉价T型车；而通用领导汽车工业得感谢最伟大的大型跨国公司管理先驱阿尔弗雷德-斯隆，在他治下，通用汽车成为最先进入现代公司管理的汽车公司；而丰田能够后来居上超越通用，最为关键的是它有了风靡世界的丰田生产方式。
2007年8月9日，比亚迪的掌门人王传福在深圳对着于会的深圳当地领导和全国媒体宣布了比亚迪汽车产业的战略和惊人的目标：到2015年，成为“中国第一”的乘用车产销企业；到2025年，成为“世界第一”的乘用车产销企业。
4年多前，当王传福进军汽车业的时候，外界对其广泛质疑；如今当他提出类似放卫星般的远大目标时，人们再次对他提出质疑。这个年仅41岁的安徽人难道也如常人一般在有所成就时就开始极度膨胀了吗？
比亚迪历来的风格即是稳扎稳打，而且一直在学习丰田好榜样。丰田强调精益生产理念，强调高效的制造体系、强调与零配件供应商的协调行动，强调更好的劳资关系、强调领先世界的产品。不言其在电池和IT方面的事例，仅是夏治冰领导下的汽车销售公司，就处处体现了出丰田汽车的影子。
从F3上市第一年的分站式精准营销的成功，到以消费电子领域中的营销手段嫁接到汽车销售；从坚持比亚迪产品价格做汽车同行中的“钉子户”，到给用户提供价格低廉的汽车零配件；从提高经销商准入门槛，到认真辅导他们使之全心全意跟比亚迪“一路同驰骋”，比亚迪汽车营销体现出了令人惊奇的能力。
比亚迪深圳经销商昊天林公司的杨贵辉总经理告诉《汽车商业评论》：“我们发现，销售公司老总给我们回邮件，时间常常是半夜甚至是凌晨。他们这样的战斗力让我感觉到比亚迪做事的认真。”
怎么一夜之间，比亚迪就敢喊出如此令人不能相信的“豪言壮语”，王传福是否被眼下短暂的胜利冲昏了头脑？
2007年3月21日，香港上市公司比亚迪(1211.HK)公布2006年财报，整个集团去年收入达到129亿元，税前利润14.28亿元，其中，手机业务销售收入达到51亿元，实现利润9亿元；传统手机电池业务实现销售收入45.67亿元，利润4.11亿元。同时，高速成长的汽车业务成了比亚迪去年业绩表现的最大亮点。在经历了2003～2005年连续3年亏损后，2006年比亚迪汽车业务成功扭亏。2006年年报显示，比亚迪的汽车业务一改连续3年亏损局面，成功实现盈利1.16亿元。
王传福认为所有这些成绩的取得来源于比亚迪在价格、品质和效率上的核心竞争力。他对《汽车商业评论》表达了对外界对它质疑的否定态度。
显然，这位来自安徽无为的农家子弟认为自己领导的公司具有了超越丰田的更为先进的武器。这个武器就是强调人与机器平衡的半自动的生产线，就是能够适用于中国汽车工业的大量廉价人才，就是自己的IT领域的遥遥领先和国际服务的经验，当然最重要的则是能很快真正使比亚迪改变世界汽车工业格局的全新电动汽车的上路。
根据比亚迪公开的材料，这种电动汽车以全面克服了以往电池缺陷的廉价、安全和高效的“铁电池”为新一代动力。王传福称之为比亚迪改变世界的“核武器”。为此，王传福特意为比亚迪这次F6下线和坪山基地落成典礼写下了“创造奇迹”四个大字。他说：“这里将会是中国汽车一个崭新的亮点！将是比亚迪整个集团新的象征。”
在王传福的办公室，两道对外的隔墙全部由大玻璃窗相通，屋里屋外的人，全部都在人们的视线之中。整个比亚迪，所有的屋子也都在这种透明的氛围中，没有窗帘和黑墙阻隔。现在，强调透明的王传福以夺取汽车世界第一的时间表将自己暴露在全世界的眼睛中。
尽管外界依然对比亚迪的世界第一梦想感到不可理解，但是王传福的左膀右臂们告诉《汽车商业评论》：“王总是个有大理想的人，但他完全是那种想明白了才干的人。”
2004年7月31日，比亚迪在上海比亚迪有限公司办公楼多功能会议室召开比亚迪汽车产业群成立大会第一次会议，此次会议确定了比亚迪产业群的组织结构，完成了汽车产业的全面布局。王传福希望通过3个3年的时间完成比亚迪对汽车产业的主导地位。“第一个3年是积累期。第二个3年是集中上市期。第三个3年是领导与突破期。”他说，“未来三到五年我们汽车还是保持微利，以扩展市场份额作为第一目标，IT公司有很雄厚的利润来支持我们的汽车业。”
这种完美的互相支撑产业构架同丰田也有类似之处。丰田公司的预制房屋业务已具有可观的规模，并在30多家电信和广播公司中占有股份。它还大力打入游艇业务，并涉足小型飞机工业用发动机的生产。考虑到汽车方面的全面激烈竞争，这看起来风险很大，但丰田认为，一般的行业兴衰都以半个世纪为周期。如果汽车行业也是如此，丰田为此得早作准备。
比亚迪就这样再次闪亮登场。
日本《日经产业新闻》2006年时曾经评价道：“三年前王传福总裁提出比亚迪进入汽车市场的目标时，很多人只是付之一笑。而今，‘环保车时代’在中国似乎有了实现的迹象。正在传统汽油车领域稳步前进的比亚迪说不定就是新一代汽车的黑马！
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