3.核心技术与自我配套

　　仅仅靠半自动生产线和便宜的模具制造省下的钱，是不能让比亚迪立于汽车制造的不败之地的。立于不败之地需要比亚迪自己具有相当的技术水平。

　　技术出身的王传福深知，对技术的高度重视是比亚迪得以顺利前行的另外一条腿。当年，他选择电池OEM的一些做法就体现了他这个做法。电池实际上是一种简单的组装产品，从上游原材料供应商手中买来电芯，购入一些其它的元件，即可组织生产。因此，能否生产电芯实际上是超越这种低端竞争的关键，王传福一开始瞄准的就是电芯。

　　电池技术上的突破使比亚迪顺势进入手机代工市场和汽车制造市场，开始逆向整合运动。三年前进入手机代工市场的比亚迪，业务已覆盖了手机电池、液晶屏、键盘等除手机芯片之外几乎所有的手机零部件，并获得装配手机的认证；而进入汽车制造领域的比亚迪，除了不研究变速箱、四轮驱动之外，触角几乎设计汽车研发制造的每一个核心领域。

　　遵循人力是中国最多资源的王传福不仅在生产线上投入大量的人力，在科研上同样投入大量的人才。2004年，比亚迪就在上海组建了3000人的研发团队。比亚迪公司从第11事业部到第17事业部是为汽车产业设置的机构，负责汽车研发的工程师一共有3000多人。

　　如果有幸进入位于上海松江的比亚迪上海研发基地，你会见到一个无比热火朝天的场面。那么多的外国品牌汽车被拆解开来，那么多的比亚迪工程师被分成众多小组去研究分析其中的奥秘。领衔者为比亚迪主管研发的副总经理廉玉波，在进入比亚迪前，他是国内的汽车设计公司上海同济同捷的副总经理。

　　“我们的F3、F6都是在上海团队研发出来的，所有图纸都是上海的3000个工程师拿出来的。这3000个工程师都是2004年、2005年、2006年的大学生，大学生在我们这里一两年之后就可以做车了。如果他们分到大公司，可能还在车间里没有出来。”王传福告诉《汽车商业评论》。

　　比亚迪准备在深圳再扩建出一个10000人的汽车研发团队。位于坪山厂区西北部的六角形大楼将成为“汽车工程研究院”、“汽车及零部件检测中心”和“电动汽车研究所”及办公区域共同组成的一个研发大楼。“我们会在这里建中国乃至世界最大的汽车研发中心，从模具制造到整车、零部件的设置，从概念的策划到油泥模型到试制测试，全套都实行自主研发。”王传福相当铿锵有力地表示。

　　当年的奇瑞汽车公司副总经理、奇瑞汽车研究工程院院长许敏告诉《汽车商业评论》：“许多汽车公司不愿意雇佣更多的中国大学生进入研发领域，这些公司的领导人怕花钱多，实际上他们不知道他们所花的是多小的一笔钱。”而当这位汽车海归领头雁在参观了比亚迪上海研发中心后却顿生比亚迪是中国最优希望汽车公司之感慨。为什么?因为国内已经有比亚迪这样的汽车公司在实践他的想法。

　　一部汽车有一万多个零部件，三级总成加起来有三万个零部件，这些零部件要画多少图纸组成？需要多少套模具呢？图纸、模具由工程师完成，在中国，要由工程师来完成，在日本、德国也都得要工程师完成。因此，比亚迪希望建立一个庞大的研发团队，培养一大批高精尖的研发人员，2007年夏天，比亚迪新招了4000名大学生。

　　“公司就要算人才的帐，就是要用我们的人力优势击垮竞争对手。公司有这个能力和财力这么做。”王传福说，“即使我用一万个中国人打一万个日本人、欧洲人，我不相信打不过。外国人是enjoy life，生活第一、工作第二，中国人是工作第一，星期六、星期天都要上班。我们要成为世界第一。我们靠什么？就靠人的资源。”

　　靠着人的资源，比亚迪不仅在各事业部设有研究机构，而且专门成立了中央研究院。王传福对这个研究院提出两点要求：其一,研究IT、汽车产业所需技术，并通过技术整合，技术集成使技术和产品有机结合成高效益。比如表面处理技术和手机外壳结合，表面技术和汽车内饰的结合。其二,让它成为比亚迪的人才基地，为公司其他事业部提供强有力的支撑，成为公司技术和管理的典范。

　　“很多企业因为不了解技术，就把技术想像成一种令人畏惧的高度，但实际上技术就像一层窗户纸，一捅就破。” 王传福轻描淡写地描述他所重视的技术。他之所以敢这么理解，盖因其有如此庞大的研发队伍之故。

　　新车型开发又离不开强大的零部件开发力量的支持。比亚迪则是靠它自己几乎涉足了所有核心零部件的研发工作。

　　比亚迪公司第15事业部总经理罗如忠说：“我们做汽车，没有一汽、二汽几十年的积累

　　，资金方面也不如合资汽车公司雄厚，如果什么都像其他企业那样拿钱去买，做电池挣的那点钱早就花光了。如果开始就像同行那样做，我们连采购谈判的专家都没有，更谈不上把系统做好。但是我们按照‘知其然，知其所以然’的原则实在地做项目，通过一个项目可以培养出一支专家队伍。”

　　当然，比亚迪公司只做他们认为重要的零部件。汽车有上万个零部件，他们只准备做其中的几十个，诸如发动机、底盘、空调、电子控制系统、大灯和车身模具等。他们希望掌握整车的核心技术如发动机和车身模具技术，但对成本影响很大的一些东西如空调、仪表盘、发动机等他们也必须自己能制造。

　　王传福的归纳很简单：“只要涉及到模具的大部分都是我们做的，电子产品都是比亚迪制造的，大灯、后灯都是我们自己做的。总之，你能看到的东西基本上都是比亚迪做的。”

　　比亚迪的自我配套同丰田非常类似。你可以批评比亚迪如此行事是自我封闭，但是当你理解了丰田为何籍此能够成功的时候，就会发现王传福的深谋远虑。

　　丰田的成本控制很大程度上得益于与供应商交叉持股形成的“企业联盟”(Keiretsu)。在1960-80年代，“企业联盟”形成的相互协作的复杂关系网络被认为是日本企业成功的关键因素，但进入1990年代，这种关系网络由于缺乏来自股东的压力，以及企业往往无原则地维持非盈利业务，它已由推动力蜕变为发展的障碍。

　　但丰田不这样认为，相反，这种“企业联盟”的关系网络有助实现供应商的有效管理。丰田的最大的零部件供应商是电装，它也是世界第四大零部件供应商，丰田的企业联盟的核心，丰田持股25%，这使得它拥有传统的家长式权威及责任。在像日产这样的汽车厂商已打破与原零部件供应商的联盟关系时，丰田仍没有放弃。

　　比亚迪对主要零部件的控制则比丰田更为厉害，如果再加上所有模具和部分设备的自主开发，其在成本控制上具有其他企业不可比拟的优势。

　　这个时候，或许又有人开始怀疑比亚迪的技术能力或者技术水平究竟有多高的问题了。王传福的话却是始终强硬：“我们在IT战场上打了很多胜仗，击垮了很多所谓的世界巨头，我们有很多成功的经验，我们有很多成功的战略，我们有很多核心的技术，这些都引入到汽车产业里。”

　　比如王传福引以为傲的汽车电子技术。他说：“现在很多高档车的汽车电子含量越来越高。我们现在这个品牌的定位，只适合做一些低价位消费者的产品。我的产品布局完以后，我就是用技术来提高品牌的知名度，提高品牌的美誉度。比亚迪的电子产品、电子技术绝不输给世界上任何一家汽车厂。我们的多元化是世界级的。”

　　联系王传福对铁电池的信心，比亚迪确实在走一条世界级汽车大师的路。