(本报记者付辉上海报道) 戈恩新指针公布雷诺汽车未来三年新战略的时间已经被确定下来，2006年2月9日，卡洛斯·戈恩会亲自对公众宣布他的新思路。

　　在带领日产由200亿美元亏损走向20亿美元的赢利后，戈恩及其独特的管理模式被誉为“戈恩流”。当日产汽车进入中国后，戈恩的成功经验也将被完整地复制到中国。

　　据悉，在戈恩为雷诺定制新三年计划中，戈恩将把雷诺汽车的重点放在欧洲、罗马尼亚、印度、伊朗、南美等市场，并不会将中国作为其中的主要部分，并且双方加强采购、生产平台的共用，进一步降低成本。

　　欧洲汽车制造商组织的统计表明，2005年11月份欧洲汽车市场的销量同比下降了2.8%，其中欧洲的5大汽车制造商中，雷诺汽车的市场萎缩份额最大达到了15.3%。在其他市场，雷诺汽车也面临巨大的压力。

　　来自雷诺汽车的信息认为，由于销售问题，去年雷诺汽车已经在巴西市场亏损了1亿欧元。今年前10个月的销量仅为39463辆，可能无法改变继续亏损的局面。在亚洲，雷诺汽车忙于与Mahindra&Mahindra公司在印度建立5万辆的生产工厂，与伊朗组建30万辆的生产基地。“眼下，中国市场不是雷诺最重要的目标”美国的汽车分析师雷·丹尼斯告诉本报记者，“雷诺日产联盟在中国市场的关键应放在日产身上。”

　　丹尼斯认为，雷诺日产联盟在等待日产在中国执行戈恩管理模式的结果，戈恩流在被成功地运用到日本、韩国、美国、加拿大等市场后，日产方面必须保证在中国的成功。

　　当东风与日产建立合作后，东风日产乘用车公司完全以日产的管理为主导，中方曾经的成功经验被消解。任勇和中方团队了解中国市场，擅长市场推广，此时却主管生产制造。日方派驻合资公司的代表吉田卫，将市场、生产、产品研发、物流四个核心部分完全握在手中。

　　在市场操作层面，吉田卫完全推行日产经过全球市场检验的市场操作手段。原本市场覆盖层次全面的东风日产乘用车公司，正在走向另一个极端，阳光轿车的市场反映平平。当时负责产品销售的一位中层人士表示，这两个系列产品都非常具有市场竞争力，但他们组合在东风日产乘用车的时候，彼此之间并没有形成合力。

　　东风集团副总周文杰说：“对一个汽车公司而言，现阶段最危险的是一个或者多个产品的失败”。而东风日产乘用车公司正处于这样的危险之中，一直在市场环境下的日产管理层却总是强调“计划”以及完全的戈恩管理模式。

　　日产中国的高层表示：“直到这时我们才知道完全的日产方式，无法在中国市场取得成功”。东风与日产的代表必须反思曾经的运作。

　　风神再定位走

　　进广州花都风神大道8号的时候，风神的标识随处可见。在东风日产乘用车公司的总部，风神汽车不会成为历史，它的存在仍有诸多意味。日产中国的一位中层人士说：“我不明白现在的东风日产为什么保留风神？”

　　2005年12月19日，东风日产乘用车公司副总经理任勇表示，“风神汽车是一个短跑选手，它的意义不能因为比赛变成长跑而抹煞”，这家公司曾经创造了中国汽车独特的风神“模式”。

　　风神汽车是双方合作的基础，但事情进展得并不顺利。了解中国市场运作的中方管理层负责其最不擅长的制造和质量控制，而讲求计划的日产人员单独面对快速多变的市场，东风日产乘用车公司走向低谷。

　　日产方面完全取得了公司的营运权利，对风神汽车的经验产生质疑，而风神则认为应该保留成功的地方。为此双方发生了诸多的摩擦，去年，当任勇集所有的财力推广阳光轿车的时候，仍备受争议。去年10月份，东风日产不得不采取限产，而实际情况却是部分的停产，大量的库存积压已经影响到公司的正常运营。

　　恶劣的市场表现，终于让中日双方坐在了谈判桌前。

　　结果超出双方的预料，日产的文化并未与东风、风神的理念融合。之后，双方在广州青远、凤凰城进行多次沟通，合资公司利益最大化的主旨逐渐清晰。任勇说：“合心才能合赢。”

　　2005年1月23日，对于东风日产有重要意义的“123东莞会议”确定要发布基于双方全面融合的纲领性文件《东风日产行动纲领》。随后的一天半封闭会议中，中日双方进行了深入探讨，确定了行动纲领的初稿。

　　此后，双方历时10个月，数易其稿。2005年11月8日，《东风日产行动纲领》正式出台。它从文化理念、经营战略、商品规划、研发、采购、制造、营销、基本组织政策、人力资源管理、管理控制等十部分内容，规定了双方的行动细则。东风日产公司内部认为，这是日产经验与风神模式嫁接的结果。

　　任勇表示，合资公司里，中日双方各自有母公司，有各自的利益诉求。如何能够让中日双方的合作者完全站在合资公司立场考虑问题，而不是站在各自立场上考虑问题，这需要花大量时间去沟通，而市场结果则证明了这种沟通的必要。

　　整个东风日产正在走出争吵、抱怨的阴影，东风日产现象颇受行业关注。华盛顿大学中国汽车研究专家马丁·希尔斯告诉本报记者，中国汽车在过去20多年的合资中，没有学习到真正的汽车技术，其中的关键原因是因为没有制定合资的详细计划，东风与日产的这种方式，使中国通过合资借鉴汽车研发、设计等成为可能。希尔斯说，“在中国汽车产业政策不断的变化中，跨国汽车公司必须借助合作伙伴的成功经验，这是适应中国市场最重要的因素。”

　　如此经历之后，任勇说：“这是东风日产走上合资到和谐之路的开始。”

　　整个东风日产正在走出争吵、抱怨的阴影，东风日产现象颇受行业关注。